给十亿美元品牌做自动化——Confido 创始人

▲ 图注：谁是谁——左边浅蓝 T 恤的是 Justin Hunter（名字卡「Co-founder & CEO, Confido」），右边灰绿 T 恤的是 Kara Holinski（名字卡「Co-founder & CTO, Confido」）。

• 访谈背景：YC 合伙人 Diana Hu 主持，嘉宾是 Confido 两位联合创始人——CEO Justin Hunter 和 CTO Kara Holinski。开场先恭喜他们刚拿下 5500 万美元 B 轮、由 Insight 领投；Diana 顺手埋了个伏笔：五年前这家公司「差点没能走上 demo day」（YC 每期结束时向投资人路演的日子）。→ 详细
• 一句话定位：Justin 说 Confido 在给消费品牌打造「AI agent 劳动力」（agent 就是能自己登录系统、跑流程、干完一整段活的 AI 员工）。目标客户是「任何一个会出现在你家冰箱或药柜里的品牌」，也就是 CPG（consumer packaged goods，快消品：饮料、零食、日化这类高频消耗品）——从做账、销售规划，到算清楚生产要多少原材料，全都用 Confido。→ 详细
• 客户与客单：能公开的客户有 Mars、Unilever 这类全球最大快消集团的事业部，以及 Olipop（汽水）、Dude Wipes（湿厕纸） 等高速增长品牌；Diana 补了一句，其中一些是六位数、七位数美元的单子。→ 详细
• 广度就是卖点：问「到底为它们做什么」，Justin 最先强调的是覆盖面——「从会计自动化、销售规划到运营规划，都在同一个系统里」。底层是这些品牌手里独有的零售数据，Confido 用这份数据去驱动全业务的关键工作流，「把人工劳动自动化掉」。→ 详细

• 两人在波士顿相识，刚从 MIT 和哈佛毕业就一起创业，申请的是 YC 2021 夏季批次（S21，疫情期间的远程批次），当时公司叫 Outfit——Kara 说那是「健身教练版的 WeWork」，押的是疫情时健身往户外转移的趋势。→ 详细
• 一进 YC，几位小组合伙人（group partner，YC 里带一小组公司的合伙人）就直说这可能不是好点子、得转型；Kara：「我们看了看数据，他们说得一点没错」。随后是「一段很长很长的转型地狱」，Diana 补充大约持续了一年，他们也因此基本没在 demo day 上台展示。→ 详细

• Diana 形容那一年「像在沙漠里找水」。Justin 说现在的点子其实「一直就摆在眼前」：大学时他在一家橄榄球头盔制造商打过工（这家厂归一家家族办公室所有，他也在那家家族办公室待过），后来又在啤酒巨头 Anheuser-Busch 干过，今天 Confido 解决的问题当时都亲眼见过；连父母都站在问题两头——妈妈是零售门店店长（他「基本上是在零售店里长大的」），爸爸卖软件、客户大多是消费品公司。「我也不知道我们为什么花了一年才想到。」→ 详细
• 真正让他们下定决心的是验证阶段的反应：给全球最大的快消公司发冷邮件，几天之内就回，Coca-Cola、Dr Pepper 的人都愿意一聊好几个小时。Justin 记得 Coca-Cola 的人问「你有 2 个小时吗？」，他以为是「2 小时后回电」，结果对方就是想拉着他聊 2 个小时自己的问题——这让他震惊于这个市场「有多依赖手工、又有多缺乏像样的服务」。→ 详细

• 问到签下第一个客户的那一刻，Kara 的回答是整期最干脆的一句：「我们其实是拿一份 Figma 稿签下第一个客户的，那时候一行代码都还没写。」Figma 是画界面原型的设计工具——也就是说，客户看到的只是「这东西做出来会长什么样」的设计稿，就愿意签约。→ 详细
• 她把这当成需求真假的判决书：「那时就已经再清楚不过了：这是切肤之痛、是强烈的需求——人家都愿意跟一个烂得不行的两人小破公司合作。」前后连起来看，验证是分层升级的：冷邮件几天就回 → 巨头主动要 2 小时倾诉 → 对着一份原型就肯签字。每一层都比上一层更「花对方的成本」，最后一层是真金白银的承诺，所以才敢开写代码。→ 详细

• Diana 点出反直觉之处：CPG 这个行业通常对技术不友好、不怎么采购技术方案。Justin 的解释是——快消品牌是「服务」的大买家，不是软件的大买家：它们买 BPO（业务流程外包，把一整块流程连人带活包给外包公司）、请咨询公司，还用所谓第三方经纪商（broker），付营收的 5% 让对方替自己干活。→ 详细
• 所以 Confido 上门时的提案是「嘿，这活我们替你干」，这正是客户最熟悉的采购模式。Justin 说客户谈这件事时「从来不把它当软件」，只问一个问题：「这东西是在替代还是增强我们原本需要投入的人力？」——预算来自外包/人头那一栏，而不是 IT 软件那一栏，这也是一家「不买技术」的行业肯签六七位数单子的原因。→ 详细

▲ 图注：Confido 官网的会计模块卡片「Automate the Entire Retail Accounting Workflow」，写明把回款核销（cash application）、扣款管理（deduction management）和争议处理放进一个系统，按钮是「For Accounting」。

• Kara 讲第一个切入点：一个「非常手工的流程」——品牌要登录很多个不同的门户网站（比如零售商给品牌开的供应商后台），把信息一份份拉下来；拉下来之后，再把 cash application（回款核销：收到一笔钱，要对上它付的是哪几张发票） 和相关会计工作流自动化。→ 详细
• 这一步看着土，但放回第一节的逻辑里看，它正是「独有零售数据」的入口：先替客户把散在一堆门户里的数据收齐，后面的流程才有原料可用。Kara 说此后的扩张路径很自然——「客户就不断请我们替他们多干点别的事」，从会计一路长到销售规划、运营规划。→ 详细

▲ 图注：官网的「Real-Time Retail Analytics」模块：自动拉取第三方行业数据、零售商 POS（收银端销售）数据、分销商与客户库存数据，再做报表分析，按钮是「For Finance」——对应 Kara 说的「数据自动流进来」那一层。

• Diana 追问：你们做的基本是传统 ERP（企业资源计划系统，管财务、库存、采购的那套核心业务软件）或会计系统的活，可这些品牌并没有用 NetSuite（Oracle 旗下面向中型企业的云 ERP）之类的系统，为什么？你们又怎么赢的？→ 详细
• Kara 的回答改写了竞争对手的名单：传统上大家「要么用 Excel 表格，要么用各自分散的单点工具」，比如一套「本质上就是 Postgres 套壳的系统」（Postgres 是常见的开源数据库；套壳＝只在数据库外面加了个界面）——把信息录进去，再原样吐回来给你看。缺的是一个「数据自动流进来、再由 agent 驱动产出洞察」的统一平台。也就是说，Confido 没去和 ERP 正面抢「记账」这个位置，而是抢了「把数据收进来 + 在数据上干活」这一层。→ 详细
• 结果是：Diana 总结他们已经在签六七位数的单子、收费和 NetSuite 一样——NetSuite「大概花了十年」才走到这个价位，Confido 用了不到两年。→ 详细

▲ 图注：官网销售模块「An End-To-End TPM For the Modern Age」：TPM 即贸易促销管理，在一个系统里规划、追踪、分析促销花费与回报，并整合销售预测，按钮是「For Sales」——损益表上销售那一侧的活。

• 凭什么收 NetSuite 的价？Justin：在这些企业里，「损益表（P&L）上几乎每一个科目我们都能触达」（损益表＝把收入、成本、费用、利润一行行列出来的那张表）。第一层价值是省钱：会计和规划工作流里有大量繁重手工活，自动化掉就能省人头。→ 详细
• 第二层是「原本根本做不到的结果」。Justin 的例子：「agent 能对账对到一笔 10 美元的交易，人永远做不到。」一家刚签约的上市公司告诉他们，这块业务里低于 1 万美元的交易根本不审——因为太依赖手工、审不过来。于是系统不只是把原来的活干了，还能去追那些原本永远拿不回来的钱，Justin 的说法是「这等于白捡的钱」。审核门槛从 1 万美元降到 10 美元，差了一千倍，多出来的那一截就是纯增量。→ 详细
• 规划这边同理：「你会震惊地发现，十亿美元级别的企业基本上是靠历史平均值在做预测。」所以损益表每一行都有巨大的杠杆可撬，而这是「ERP 只是一个基础数据库」永远做不到的——在 Justin 的叙事里，ERP 是存数据的地方，Confido 是在数据上把活干完、把钱追回来的那一层。→ 详细

▲ 图注：Confido 官网首屏，大标题「The AI Infrastructure for CPG Brands from Deduction to Production Plan」，副标称要做会计、财务、销售、运营团队的唯一数据源；顶部公告条在推新上线的供应计划（supply planning）。

• Diana 问成功之后世界有何不同。Justin 的画面是：走进一家零售店、看货架上的品牌，意识到从采购原料、给产品定价，到预测货架上该摆多少货，几乎每个环节都经过了 Confido 之手——能触达所有这些工作流，就算产生了很大的影响（这句原声有一处乱码，「那我们就知道自己成功了」是译者按上下文推断的意思，不是原话）。→ 详细

• Diana 点出团队的特别之处：全员在纽约，而且一个产品经理（PM）都没有，嘉宾当场确认。那什么人能在 Confido 干得好？Kara：一群「好奇心很强、技术很硬」的工程师，关键能力是「能在大量模糊不清的情况下把事情推到清晰」。→ 详细
• 她点名表扬 Ben——资历最老的工程师，正在牵头供应计划（supply planning，算清楚什么时候该采购、生产多少货）新模块。他一个人干的活包括：做路线图、跟行业专家交流、给客户做上线和赋能、参与销售流程。拆开看，这几乎就是传统 PM 的全套职责（定优先级、做领域调研、推动落地、支持售前），只是落在了写代码的人身上。→ 详细
• Kara 的原话是他们有一些「非常猛的工程师」，能「真正把超级棘手的问题揽下来，推到清晰，然后替客户解决掉」。Diana 评价「让一个工程师全权负责产品和客户互动」听起来挺好玩，嘉宾答「这样会有意思得多」。同类样本见 ep163（ElevenLabs：没有 PM 怎么运转）。→ 详细