Brian Chesky:AI 创始人模式

• 他 17 岁进 RISD（Rhode Island School of Design，罗德岛设计学院），大一就得选专业，听系主任介绍「工业设计就是设计从牙刷到宇宙飞船之间的一切」，当场决定这辈子干这个。偶像谱系是 Charles and Ray Eames（伊姆斯夫妇）、Raymond Loewy（20 世纪最重要的工业设计师，空军一号第一版就是他设计的）、Jony Ive。→ 详细
• 他偏爱工业设计的理由有三条：技术含量高（要跟机械工程师、电气工程师打交道）；商业成功是硬考核——「你设计一栋写字楼可以拿一堆奖、一间都租不出去；你设计一个产品没人买，那就是失败」；以及它天生按 user journey（用户旅程）来教学、极度看重同理心。→ 详细
• 毕业项目是一台儿童呼吸机，逼他同时站进三种人的位置：六岁孩子躺着抬头看这台机器怕不怕；家长进病房时看到它会不会崩溃；还有一个反直觉的发现——护士技师并不希望机器变简单，他们以「只有我们会用」为荣，所以简化会威胁到某些人的专业地位。→ 详细
• 一句现在听起来很有预言性的话：「工业设计里是没有产品经理的。你自己就是 PM。只有工业设计师和工程师，再加上项目经理。设计和产品是同一个职能。」→ 详细

• 2019 年前后他醒来发现自己认不出自己管的公司了：7000 号人，「我根本不知道谁在干什么」，「我感觉自己坐在一辆没有方向盘的车里，我说往左拐，公司偏偏往右开」。而且不只是他失控——没有任何一个人觉得自己掌控局面，成千上万个决定在替他做主。→ 详细
• 2019 年底他做了个梦，梦见自己离开公司十年、回来发现有另外一个人把它管成了庞大的政治化官僚机构；醒来才反应过来「那十年一直都是我自己在管——这一切其实都是我自己一手纵容出来的」。→ 详细
• 他对「创始人 vs CEO」的区分很硬：好创始人基本是天生的，「就像你跳进泳池，自然就学会游泳」；但没有人天生是好 CEO，这份工作彻底反直觉，你关于「该怎么做」的直觉几乎全是错的。而创始人被教的是「在做中学」——这对创始人有用，对 CEO 是有害的。→ 详细
• 为什么试错对 CEO 特别糟：「因为你招了一个人，他在公司里建起一个自己的小王国，然后他走了，你还得花力气去把这个王国拆掉。这一拆就是四年。」→ 详细
• founder mode 这个词是 Paul Graham 造的，但起因是 Chesky 的亲身经历；他给的定义只有一句：不再为「你在公司里到处插手、一头扎进细节」这件事道歉。→ 详细

• Hiroki Asai 是 Steve Jobs 的创意总监（这个职能挂在 marketing 下面），Airbnb 后来把他招了过来。Chesky 形容他是「被埋没的英雄」——网上几乎找不到他的照片和视频，从不站台前，但 Apple 那种「白底、黑标题配灰字、产品摆最前」的美学就是出自他手。→ 详细
• Hiroki 讲的 Steve 版本是：1997 年 7 月 Jobs 回到离破产只剩九天的 Apple，直接切进 founder mode，每一个细枝末节亲自过。Chesky 想照做，但公司几乎是本能地排斥。直到疫情——八周之内丢掉 80% 的业务——他从和平时期切进战时状态，把公司彻底接管，之后两三年每件事亲自审、一周工作 100 小时。→ 详细
• 第一次尝试 founder mode 「所有人都恨它，因为所有人都觉得我在微观管理」，但结局是「一开始所有人都恨它，到最后所有人都爱它」（他自己承认这里有幸存者偏差——恨的人走了）。他给出的关键澄清是：控制权和权力不是零和的——「存在一种局面是我们所有人都没有权力；也存在另一种局面是，正因为我有权力，我才能把权力给你。」车得有方向盘，你往左打它才真的往左走。→ 详细
• Hiroki 教的两条 Apple 原则：① 简单——「简单不是把东西拿掉；简单是把一样东西提炼到足够根本，让你真正理解它的本质」，这和 Elon 讲的 first principles（第一性原理，从最底层的事实往上推）是同一件事；② 手艺感与对细节的执着——「你做任何一件事的方式，就是你做所有事的方式」。→ 详细
• 「简单」这块肌肉是会退化的：创业公司起步时没钱、处处受限，简单是被匮乏硬塞给你的；一旦融了大钱、招了大量人，就朝很多方向铺开、丢掉专注。→ 详细
• 两个体育类比撑起「盯输入不盯记分牌」：John Wooden（UCLA 篮球教练，12 年拿 10 个 NCAA 冠军）新队员进队第一小时是教怎么穿袜子；Bill Walsh（旧金山 49 人队教练，著作《The Score Takes Care of Itself》，比分会自己照顾好自己）说「你把球衣掖进裤子的方式，是决定你赢不赢的一万个细节之一」。Chesky 的用法是：如果所有环节都做到完美却没增长，说明你打磨错了输入项；抓对输入项再做到完美，就会长得很快。→ 详细

• 旧 founder mode 的运作机制是会议驱动：一周 35 小时会议，不做一对一、只开集体会议，按周/双周/月/年的固定节奏把公司每一块业务轮着过一遍。关键设计是「把整条汇报链的人全放进同一个房间」——不是你批完老板批、老板的老板再批——谁都可以发表意见，他不第一个发言、通常最后才说，大多数时候认同团队判断（约 10% 的情况不同意），但每个决定都要经他拍板。→ 详细
• AI founder mode 的变化：「你会扎进多得多的细节里，因为几乎所有东西都是随取随得的」，同时从以会议为中心转向异步（Airbnb 本来就相当远程，他认为这点对自己有利），管理层级会少很多。→ 详细
• 层级那句原话很好用：「天主教会都存续 2000 年了，也只有四层管理。凭什么别的公司个个都要搞七层、八层、九层管理？」他明确说完全扁平直管 7000 人「太极端、不是好主意」，但压到只剩几层是很有道理的。→ 详细
• 他现在的策略是先观察再重构：不做任何仓促的组织改动，先把 AI 工具在全公司推起来，「我想看看在 AI 工具的世界里，每个人的工作到底会变成什么样，然后我再着手做一次根本性的重新设计」。他相信公司里每一个人的岗位都会变，但坦承「我还不知道会怎么变」。→ 详细
• 他还认为 AI 时代 founder mode 是唯一行得通的运作方式——职业经理人出身的大公司 CEO 同样可以用它干活，但「规避风险、只想做渐进式改良的人，在 AI 时代活不下来」。配的是爱因斯坦那句：想在自行车上保持平衡，就得一直往前骑。→ 详细

• 第一类是纯 people manager——只管人、不碰活儿的管理者。Chesky 的话很不客气：「那些日程上排满周期性一对一的人是活不下来的。因为他们干的事情就是：哦，你有什么问题都来找我，我像导师、像教授一样帮你。这种领导风格以后行不通了。你必须要有 context（对具体事情的实际掌握）。」→ 详细
• 替代形态是「管人 + IC」的混合体：每个人都必须以某种方式跟真实世界保持接触，得亲手做出某种客户最终能看到、能碰到的东西。他给了逐行业的翻译——工程师（包括管理者）都得写代码；律师不能只管人，「你得真的去读判例，你得亲自下场」；「在你那个领域里对应的版本是什么，你就得亲手去做那件事」。→ 详细
• 他专门拿设计岗开刀：「我老听说有些设计负责人，头衔是 head of design，但他们其实并不管设计本身。Jony Ive 是真的在管设计——他自己做设计，同时带人。一个只管人的设计负责人，在我看来简直荒唐。Frank Lloyd Wright 管他的设计团队，靠的就是作品本身。」结论句：「你是通过工作来管人的。你管的不是人，你管的是活儿。不然你到底在干什么？」→ 详细
• 他不是要取消人际关系，而是给它划了配额：「一年也许有那么几次，你应该跟他们坐下来聊聊近况，掏心窝子谈一次，问问家里怎么样，建立关系。这个是该做的……但那不是日常该干的事。你不是他们的心理咨询师。」→ 详细
• 第二类活不下来的是僵化、不愿改变和进化的人。反过来，只要有 growth mindset（成长型心态），他认为这些工具会非常容易上手——而且这里有个乐观的经济学论证：「现在还有很多命令行的东西，我觉得 Claude Code 和 Cowork 对普通人来说算不上最直观，但经济激励会推着这些东西变得极其直观。」→ 详细

• 他的观察很直接：「把 ChatGPT 和大家瞎玩图像生成刨掉，剩下的几乎就是纯粹的企业级现象。」他在 Y Combinator 的董事会，上一批 175 家公司里 159 家是做企业服务的，基本没有消费级公司。→ 详细
• 这带来一个恶性循环：没有消费级公司，把界面做到极简的动力就不存在——因为「搞懂界面」被默认成了用户自己的分内事。→ 详细
• 他点名当下几乎找不到一家纯消费级 AI 公司：「可能 OpenAI 算吧，但他们现在大部分精力都投到 Codex 上去了。Google 算，有 Gemini，但大头还是在搜索上，他们不想蚕食自己的主业。」→ 详细

• 坎一 · 恐惧：ChatGPT 刚出来时很多人怕自己的生意被它干掉，而很多投资人也不愿意投他们觉得会被 ChatGPT 干掉的东西。→ 详细
• 坎二 · 商业模式：「到今天为止，我还没见过一个真正成立的消费级 AI 商业模式。」他把 ChatGPT 的三条路径逐条拆了——订阅：付费用户比例大概率撞到一个局部最高点，因为 Claude 和 Gemini 都在免费送；广告：同样撞局部最高点，因为 Claude 和 Gemini 不做广告；电商：但他们把第三方应用关掉了。而推理成本贵到让他们在大把烧钱。他的结论句是：「你不能只做「卖信息」这门生意，因为大众从来就没有被训练成愿意为信息付费。」→ 详细
• 坎三 · 分发饱和——但他自己给了反例：现在 App Store 排前三的应用都是 AI 应用，「只要你做出的东西真的具有革命性，你照样能杀到最前面」。→ 详细
• 坎四 · 从众：「虽然我们硅谷特别喜欢把自己描述成叛逆者，但……这个圈子其实非常看趋势、非常看氛围。」再加上 YC 会教创业者「让其他 YC 公司成为你的第一批用户」——这是个极好的分发策略，但推到极致的结果就是大家全都跑去做企业级。→ 详细
• 底层的难度差：企业级基本是「技术 + 销售」两件事，可以挑一个很窄的垂直做出中大型生意，路径清楚（先卖 YC 公司，再一步步做大客户）；消费级是爆款驱动、更接近全有或全无，「你必须在更多方面都做得好——设计、营销、文化、公关，通常样样都得比别人强」。而消费级最难的恰恰是：你怎么「从小开始」？你上街去找谁当第一个用户？→ 详细
• 他的预测：「我们现在身处企业级 AI 的时代，而未来 12 到 24 个月，你会看到一场消费级 AI 复兴的开端。」论据是「我手机主屏上几乎每一个 App，在 AI 出现之后都没有发生根本性的改变，包括 Airbnb。我认为两年之内这一定会变。」→ 详细

• 起因是他想找回创立初期「几个人挤在一间小公寓里」的魔力。公司从 7000 人减到 5000 人后，他组了一支 10-12 人的队伍（设计师、工程师、产品、数据科学家，纯软件团队），当成一家小创业公司来带，只盯一个问题：房客的转化率——「从搜索到下单，用户输入目的地和日期、最后真的完成预订的比例」。→ 详细
• 方法是四步走：爬 → 走 → 跑 → 飞。「爬」＝修 bug、解决转化率上明摆着的问题，先挑容易的做；「走」＝开始做功能、真正重新梳理整段用户旅程；「跑」＝把整个流程重新想一遍、做大功能；「飞」＝彻底把自己重新发明一遍。每一步都要有度量，每一步都要沉淀成能持续运转的机制。→ 详细
• 成果的账（这是全片最硬的数字）：第一年多带来约 2 亿美元收入，第二年约 4 亿美元，现在这些改进的年化效果超过 600 个基点（basis point，万分之一；600 个基点＝6%）——对应的是 130 亿美元量级的盘子。「你就能感觉到这个杠杆有多大。而这只是一个团队。」团队后来长到五六十人，但始终精干。→ 详细
• 然后这套打法被复制成流水线：下一个问题是定价，换一批人、同样的模式，再来一个、再来一个。「我是真的跟着团队一起干。一开始我每周都跟他们碰一次，后来变成两周一次，再后来一个月一次。」到后面还让团队之间互相学。→ 详细

• 他的基本理念是「一开始极度亲力亲为，然后随着时间慢慢放手」，正好和常见做法相反。类比是学高尔夫：最好在你养成任何习惯之前就先跟教练学，因为自己瞎练一定会长出很怪的挥杆姿势，等再请教练，他得先帮你把肌肉记忆改掉；教练必须盯着你挥杆成千上万次，到某个阶段才不需要再盯。→ 详细
• 「大多数创始人的做法恰恰相反：先把人招进来，让他们自己摸索，过一阵子再来干预。可那时候错误的肌肉记忆早就长成了。」→ 详细
• 他直接反驳了那句流行的领导力口号：「现在有一种说法，说好的领导力就是招最优秀的人，然后信任他们知道该怎么做。可问题是，如果你从来不去检视他们在做什么，你凭什么知道他们优秀？」而且撒手不管对被带的人也不好——「你根本没有在带他」。→ 详细
• 他特意澄清微观管理不是终局：「我的构想不是要一辈子微观管理。我的想法是：在我放权给别人之前，我得先搞清楚到底在发生什么。」→ 详细

• 谜题是这样的：Airbnb 核心业务极成功——一年接近 1000 亿美元总成交额，全世界每花出去 1000 美元就有 1 美元花在 Airbnb 上——可整整 18 年，「我都没能做出第二个爆款」。→ 详细
• 答案一直摆在眼前：新业务从第一天起就想在全球铺开。而当年 Airbnb 只从纽约一个城市、100 个用户开始。Paul Graham 当时问他「你的用户在哪儿」，他说在纽约，PG 说「你人在 Mountain View，用户在纽约，那你待在这儿干什么？」于是他们跑去纽约挨家挨户见用户。→ 详细
• 去年上线 Services（服务）和 Experiences（体验）时旧病复发——一口气在 100 个城市上线，没能立刻跑通，他心想「完蛋」。回过头一想：Airbnb 从纽约起步，Uber 从旧金山起步，DoorDash 从 Palo Alto 起步。→ 详细
• 于是定下新业务的固定三段式：一个 → 十个 → 很多个。任何想法先在一个市场试点，跑通了扩到 10 个，10 个都跑通就工业化铺开。效果对比很直观：「我们花了 16 年才做出第二个和第三个业务；这两个刚开始跑起来，现在我们手上已经有 10 到 20 个试点了，最终可能会有 50 到 70 个新的垂直业务。」→ 详细
• 配套的市场观来自 Peter Thiel（Airbnb 最早的投资人之一）：「与其在一个大市场里占很小的份额，不如在一个很小的市场里做垄断。」Chesky 的补充是：「每个投资人都想进大市场，可我不喜欢大市场——大市场里竞争太多。进一个小市场，然后把它做大。」→ 详细

• 他称这是「我这辈子收到过的最重要的一条建议」，来自 YC 第一天 Paul Graham 转述 Paul Buchheit（YC 合伙人、Gmail 的创造者）的话。配套的故事：Buchheit 做 Gmail 两年，条件是 Google 内部得有 100 个人真心喜欢它才允许发布——真的花了两年。「可一旦有 100 个人喜欢，就会有 1 亿人喜欢——样本量已经够了。」→ 详细
• 反面机制说得很清楚：「如果你一上来就想做一个 100 万人会喜欢的东西，你根本没法跟 100 万人聊天，最后你得到的是一个又大又浅的泳池。」以及那个更好记的版本——「这就像你想把一整片海洋烧热，海洋太大、热得太慢，你根本判断不出有没有起效。别去烧海洋，去烧一浴缸的水。」→ 详细
• 「问题越小，你越能把数字、把整条曲线的走向真正改变。而这个过程会教给你东西。」他把这套等同于工业设计里的做原型：「量产之前你要先做原型，一个接一个地做，一直做到你自己爱上它，或者有人爱上它为止。」并且强调找到 product market fit（产品市场契合，即产品真正被一群人需要）和工业化是两个完全不同的问题。→ 详细
• 他把这条原则一路推到 AI 上：「顺便说一句，AI 也是同一件事：你在移除抽象层，你在把问题缩到尽可能小，你在直接接触源头。」→ 详细
• 不这么做的下场是「传话游戏」：说一句话往下传五层、再从下往上传五层，信息一路损耗，人整天泡在会里，会开着开着就变成「系统评审」。他的低谷描述是——「我最低谷的时候，字面意义上在开『关于开会的会』。」→ 详细

• 起点是评价压缩（review compression）：订一次 Airbnb 大多数人给五星，给四星就意味着体验很糟。「五星的意思是：一切都照计划走了。」Uber 也一样——永远给五星，一旦低于五星就说明真出岔子了。问题是：如果那位司机真的特别棒呢？你也还是只能给五星。→ 详细
• 于是他把入住这一个瞬间从五星往上推了一整条梯子：五星＝你到了，房东出来迎接，或者门锁密码是好使的（什么岔子都没出）；六星＝桌上摆着你最爱的那款酒、有水果零食、外加一张手写卡片；七星＝机场有一辆加长轿车等你，他们知道你喜欢冲浪所以备好了冲浪板，还带你在城里逛一圈；八星＝到机场站着一头大象，你骑上大象，还有一支为你而办的游行队伍；九星＝他管这叫「Beatles 式入住」，一下飞机就像 1964 年的 Beatles，五千个少女举牌尖叫你的名字，走到 Airbnb 前草坪那里正在为你开新闻发布会；十星＝Elon Musk 亲自来接你，带你上太空。→ 详细
• 这个练习的机制在于荒诞的锚定效应：「你一路往上推，推到十星那种荒唐的地步，突然之间，六星、七星听上去就一点都不疯狂了。」而拿到 PMF 的办法，其实就是做出一个六星或七星的体验——「可你不先越过边界，是造不出六星、七星体验的。先冲到现实的边界之外，再往回倒推。」→ 详细
• 落地口径也很具体：先只对一个客户做到「震撼到失语」，真的去试；八星八成规模化不了，但六星大概率能。「而五星和六星之间的那点差距，很可能就是你和竞争对手之间的差距。如果你能找到办法把它工业化、规模化，你也许就在某件很特别的事上拿到了 product market fit。」→ 详细

• Patrick 的自述是这段的引子：用 AI 时他发现「我的想象力几乎已经萎缩了」——「哦，我现在什么都能做了」，然后坐下来，「我他妈完全不知道该做什么」；而一旦开始动手做小东西，想象力就被重启了。→ 详细
• Chesky 认同并给了机制：有些人是先想清楚再写，而他是通过「写」这个动作才把想法弄明白的——「写作的过程就是产生想法的过程，设计的过程也是产生想法的过程。光是坐在一个房间里抽象地想点子，真的非常难。你得动手做点什么。」→ 详细
• 他对 AI 最看重的一点是注意力方向的反转：过去的工具越来越多是「往后一靠」的被动消费（社交媒体上唯一算创造的只有发表看法），而「AI 把我们的注意力从消费转向了创造……它不关乎观点，它关乎去检验我们提出的假设」。突然之间每个人手里都有了画笔和画布。→ 详细
• 他的判断是有创造力的人远比我们以为的多：「我们通常所说的『有创造力的人』，其实指的是那些懂得如何表达自己创造力的人」——就像有些音乐人（他举了 Prince）用语言表达不了自己，一通过音乐就显出一个你从没见过的维度。问普通人「你有创造力吗」，大概每两个人就有一个说没有，「这不是真的，他们只是没有练过这块肌肉」。→ 详细
• 一句值得单独记的自我定位纠正：「很多人把创始人叫作有远见的人（visionaries），我们其实更像是远征者（expeditionaries）——我们是在一场场远征途中，只是事后才把它叫作『远见』。我们真的只是一只脚接着一只脚往前迈而已。」→ 详细

• 他把动机链条拆得很干净：「我从小学到的一课是：想被爱，就得成为特别的人；想成为特别的人，就得做出特别的事。做了特别的事，我就能得到夸奖，我就感觉自己被爱。」于是变成「只要我足够成功，我就能得到追捧」。做 Airbnb 本来纯是出于热爱和好玩——「我要真是想赚钱，肯定能想出比 Airbed and Breakfast 更好的点子」——可成功变成了一块记分牌，这几乎成了一种诅咒。→ 详细
• 那句最锋利的话直指内容创作者：「追捧其实就是一种对地位的追逐。太多人在追地位了。任何一个天天在社交媒体上发东西的人，多半都是在追地位。」他补了一句「这本身没什么错」，但紧接着是「问题在于，伟大的产品、伟大的公司不是从这儿长出来的」。→ 详细
• 两个比喻：「追捧就像一个底上有个洞的杯子。你不停地往里倒，以为倒进去的是爱，结果它全从底下漏光了。」以及「跟真正的毒品一样：你得不断加大剂量才能爽到。到最后它就不管用了……然后就变得特别没意义、特别空。」→ 详细
• 触底的那一刻很具体：IPO 那天估值 1000 亿美元，是他这辈子最好的日子之一；第二天早上他醒来，套上运动裤，打开 Zoom 开会，「就好像那事从来没发生过一样」——那天反而成了他人生中最难过的一天。「我得到了这么多追捧，可我一点感觉都没变。」→ 详细
• 出路是把自己从别人的认可里剥离出来：引 Rick Rubin 的书——「一个艺术家之所以是艺术家，是因为他为自己创作，而不是想做出一个成功的作品」；以及「不认识你的人永远不会爱你，这没关系。真正爱你的，是那些了解你的人。而最重要的、必须爱你的那个人，是你自己。」→ 详细
• 落地成果是心力的释放：不再做「反刍式的胡思乱想」。他还引了一个消解焦虑的角度——「老是担心所有人怎么看你，其实带点轻微的自恋，好像所有人都在惦记着你似的」，现实是听这期节目的人「可能会想到我一小会儿，接下来想的主要还是他们自己」。「放下别人怎么看你，因为那是一座监狱。一旦被困住，你做东西就是为了求认可，然后你就没胆量了。」现在他只做两类有意义的事：做东西 + 跟在乎的人待在一起。→ 详细

• Obama 给过他一条建议：如果盯着「我想成为什么人——我要当美国总统」，最后没当上，那这辈子就是失败的；但盯着「我想做什么——我想帮助别人、我想做一个社区组织者」，就不非得当总统不可。→ 详细
• Chesky 的转译：「太多创业者都在盯着『我想成为什么』——我要当一个巨头级的科技创始人、我要经营一家十亿美元的公司——而不是盯着『我想做出什么东西』。可一旦你做的是你热爱的东西，你突然就没有失败的可能了。」→ 详细

• Patrick 抛的是两个相反的观点：Warren Buffett 说要买「连一个火腿三明治都能当 CEO 经营的生意，因为迟早真会有个火腿三明治来经营它」（如 Visa、MasterCard 这类优雅的商业模式）；而另一位早期投资人对每个创始人说「公司是你个人成长的载体，你成长的能力决定了公司的天花板」。→ 详细
• Chesky 说两个都成立，用 Walt Disney 把它们统一起来。他先设了一道测验：说出一部 Paramount 的电影、一部 Warner Brothers 的（你可能想到 Batman）、一部 Universal 的、一部 MGM 片库里的——很难；可 Disney 的你能一口气说出一堆。「差别之一在于，Disney 非常创始人主导，整个 Disney 就是一个人的个人表达。」→ 详细
• 由此得出核心悖论：「一家公司被创始人以 founder mode 经营得越久，我反而觉得它越能放手、越是谁来都能管。」Disney 的 CEO 上任就是「满垒开局」——主题公园不管经营得多好人们照样会去（「每年去 Disneyland 的人跟去 San Francisco 的人一样多」），加上极强的 IP。他还转述了 Disney 前 CFO 十年前对他说的一句话：自从 Walt 1966 年去世之后，Disney 其实没做出过什么真正新的东西——还是长片、电影、电视和 Magic Kingdom。「他都去世 50 年了，50 年后 Walt Disney 的精神看上去依然无处不在。」对照组是 Louis B. Mayer——「我估计大多数人都说不出他是哪家片厂的。」（答案：MGM。）→ 详细
• Apple 是同一个模式：「他们大体上没必要再发明什么新产品，靠 iPhone 就还能一直跑。Steve 留给他们的是多大一份礼物啊。他去世的时候 Apple 是几千亿美元的公司，现在是好几万亿。」→ 详细
• 但他给 Buffett 那套加了一条科技行业的注脚，这是投资视角上最值钱的一句：「Warren Buffett 基本不投科技公司，Apple 是例外。他重仓的是 Coca-Cola，或者 See's Candy 这类东西——这些是不太会被颠覆的。而技术本身就是「变化」的同义词。如果你干的是变化这一行，那你可能就得更长时间待在 founder mode 里。」→ 详细
• 他还讲了一个反直觉的对话：有位创始人说「我希望这家公司能活 100 年，所以我不能什么细节都陷进去，所以我得授权给别人」。Chesky 的回答是——「如果你想让这家公司活 100 年，那你恰恰应该尽可能长时间地掌控它、尽可能长时间地把它保持在 founder mode 里，就像 Disney 那样。」反驳「那公司不就非常依赖你了吗」的说法：「是啊，但另一种结局是：你把这份魔法制度化得太彻底，反而让它在你走后活不下去。」→ 详细

• 他的自评很坦率：早期阶段 CEO 当得很好，但「从需要有一支高管团队的那一刻起，我就非常吃力」；整个 2010 年代他不认为自己是个好 CEO，「我觉得公司为我的学习曲线付出了代价」。他回避冲突——「投手是不会自己走下投手丘的，得由经理走过去把他换下来……可你把一个投手在丘上留得越久，他被打出的全垒打就越多；而且不管你什么时候把他换下来，他都一样会生你的气。」疫情前他甚至怀疑自己根本不是当 CEO 的料。→ 详细
• 他把 CEO 拆成几关：想出点子 → 做到产品市场契合 → 从 PMF 走到高速增长 → 扩张成一家能盈利、能上市的真正公司 → 第四关：把公司重新发明一遍（产品延展）。前面几关他都打完了：自由现金流利润率约 40%，一年 1000 亿美元成交额。而「我们股价一直不涨的原因，就是我们只做一件事，而核心那个点子已经开始有点饱和了」。他还留了第五关的伏笔——能不能带着公司走完 AI 这场转型。→ 详细

• 品牌是把双刃剑：「我们既是名词又是动词，跟 Kleenex（舒洁纸巾，美国人拿它当「纸巾」的代名词）一样……棒在于我们差不多就是这个品类的代名词。麻烦在于，当你是 Kleenex 的时候，你想卖洗发水，人家会说，等一下，我可不会把 Kleenex 抹头上。」→ 详细
• 第一件事：把 Airbnb 的原子单位（atomic unit，一门生意最基本的那个单元）从「房子」换成「人」。「你想象一下：中间站着一个人，外面围着一圈大概 50 样东西。」具体要建四层：互联网上认证程度最高的身份体系（「在 AI 时代，证明你是个真人会变得非常非常重要」）、最完整的个人档案（「以前这本来是 Facebook 在做的，但他们基本上放弃了这条路线」）、最丰富的偏好库、一张现实世界的社交图谱，最终再加一个会员计划。→ 详细
• 第二件事：工业化。对标 Amazon 从卖书扩到卖一百样东西——「我不想我们只有房子，我想我们有一百样东西」，为此要搞清楚在不同业务之间一以贯之的原子单位或底层原语（primitives）到底是什么。→ 详细
• 第三件事：在别人用 AI 颠覆你之前先自我颠覆——而且不能坑投资人和靠平台吃饭的房东。→ 详细

• 束缚说得很实在：「上下浮动一千亿美元的交易额要从我们的 app 里过。我脑子里有一堆能把它彻底改掉的设想。可你是一家上市公司，你得给业绩指引」；而且财报影响的不只是股价——「很多人的生计是靠 Airbnb 的。我们要是乱动什么东西，可能有人本来能养家糊口，一下就不行了。」→ 详细
• 他的解法是在主干之外开小沙盒：「几乎就是做一个单独的 app：一个彻彻底底不一样的 Airbnb，会长什么样？Airbnb 之后是什么？」→ 详细
• 他也点名了自己的短板：「我的一大优势是我的全部经验，但这现在同时也是我的弱点。我 44 岁了……我不像一个 22 岁的人那样是 AI 原生的。」类比是当年做 Airbnb 时才 25、26 岁，对手 Expedia 还在用 Outlook，而他们用 Google Docs、用 iPhone——「今天听起来全是老古董，但在当年那就是创新」。配的是毕加索那句：年纪越大，风越大，而且永远是迎面吹来。→ 详细

• Patrick 的焦虑很有代表性：他不是工程师，但现在自己动手做东西，反馈回路从「说给别人听、等东西做出来」变成五到十五分钟出结果，「用不了多久就会是五秒钟、百分之百还原」（他引了 Bret Victor 的理念——让输入和输出尽可能紧密地连在一起）。焦虑是：摩擦一层层消失后，还有什么护城河留得住？→ 详细
• Chesky 的耐久性光谱：爱马仕这类奢侈时尚十年才出一个新产品、生命周期几十年还能升值；另一头是 Zara 快时尚；而软件是「超级快时尚」——「你去看十年前的软件，不管它当年多惊艳，今天看都显得又旧又土」；硬件中等；室内设计、建筑反而越老越有包浆，「你去巴黎，老的东西才是留得住的」。→ 详细
• 他对自家 App 的态度是清醒的自嘲：「我对我们的 App 是有强迫症的……但不管它现在多好，十年后我再看它，一定会觉得是坨垃圾。」→ 详细
• 他的答案是把赌注放在软件之外：能留下来的是社区、理念、原则、使命、组织、品牌、身份、logo、语气——「最重要的是社区」。他跟全公司说过：「我们不是在做一个 App，也不是在做一个服务，我们是在建一个社区。因为只有这个东西能长存。」后面还跟着一句很硬的判断：「我不觉得未来还会有 App，我觉得未来是 agent。所以如果我们死抱着 App 不放……那我们最好早点放下。」→ 详细

• 前史：他爸想让他打冰球，13 岁进了冰球体育学校，但他发育晚（15、16 岁才发育），从一线二线掉到三线四线，从以为能打 NCAA 一级联赛变成顶多打三级。于是转去举重——当时体重 135 磅（约 61 公斤），他跟朋友说 19 岁前要成为全国顶尖健美选手之一，朋友都觉得他疯了；结果 19 岁真打到了青少年全国锦标赛。→ 详细
• 第一课：如果你能改变自己的身体，你就能改变自己的人生。「很多人说『先改变你的想法』，我会说先改变你的身体……那是一种终极的『我能行』体验。我能改变我的身体，我就能改变我的环境，最终我就能改变世界。」→ 详细
• 第二课：渐进超负荷（progressive overload）＋纪律。机制讲得很细：你没法在一天内练出好身材，去健身房连练 20 小时只会过度训练；「身体不是在训练当中变强的，训练其实是在破坏肌肉，变强是之后的适应性反应」，像免疫系统一样。核心是每天进步 1%、复利下去；而且「你练一个月、歇一个月，等于从头再来——你永远不能退出」。他还强调健美其实极度依赖分析：称食物重量、把自己放在正确的热量缺口里、记录训练和每次的重量——「它把我训练成了一个非常讲分析、看指标的人」。→ 详细
• 难点在于健美有视觉反馈（照镜子就能看见），而领导者要打磨的能力大多看不见。他的解法是「永远把问题拆到可观察、可衡量的层面」——可以是数据，也可以是主观地去看、去感知。他自己的例子：Airbnb 一年办两次 roadmap review，把公司最顶尖的 100 个人放进同一个屋子，「从他们的对话里我就能看出这批人的水准」；App 就死盯设计；公司运转就看决策质量。→ 详细

• 底层公式只有一句：「作为领导者，你可以选择把时间花在招人上，还是花在管人上，二选一。人越好，需要被管的地方就越少。你在招聘上花的时间越多，需要花在管理上的时间就越少，这是一比一的关系。」→ 详细
• 这条建议的出处很有意思：Sam Altman 在他 27、28 岁时告诉他「你会把 50% 的时间花在招聘上」——当时 Sequoia 刚给 Airbnb 投了 60 万美元、投后估值 300 万美元（那是 YC 当时的最高估值，「现在平均估值都 3000 万美元了」）；而在 Airbnb 之前，从 YC 出来又拿到 Sequoia 投资的只有两个人：Sam Altman（他那家公司叫 Loopt，iPhone 出现之前用手机看朋友在哪儿的产品）和 Dropbox 的 Drew Houston。Chesky 的坦白是：「我当时根本没这么做。这差点成了我的致命伤。」他现在的建议是——考虑把第一个员工招成 recruiter（招聘负责人），而不是工程师。→ 详细
• 错误做法（搜寻 / search）：需要某个岗位 → 请猎头 → 扫一遍市场给你 50 份简历 → 筛到 10 个 → 都聊一遍 → 挑最好的录用。「一年后你才发现这人到底行不行。如果不行，糟了——他已经把自己那一队人也招进来了。」→ 详细
• 正确做法（管道 / pipeline）：一直在招人、一直在见人，在真正开缺之前就持续积累。「比如说我要招非常厉害的工程师，我不做搜寻，我就是去跟全世界最好的工程师做信息性的交流。每一次见面，任务都是约到下一次见面——嘿，你认识的最厉害的人是谁？能不能给我引荐两三个？」→ 详细
• 判断人的两个方法：① 从结果倒推到人——「很多人会说，我想要一个特别好的市场营销负责人，那我去 Nike 挖。不不不。你应该去找一支你真正喜欢的广告，然后查出来这支广告是谁做的。从结果出发，反推到人，别从简历出发。」② 不停地问别人、把通讯录（Rolodex）建起来，一层层往外筛。他把这称作搭建「小帮派」——「每家公司都有自己的一小撮人才帮派，比如 Uber 有一个 ops 帮，Apple 有一个设计帮。」→ 详细
• 他自己的执行强度：公司里排前 200 的岗位他都是「co-hiring manager」（联合招聘经理），而不是只招高管让高管去招人——「我觉得那是致命的。理论上你应该活在一个所有人都足够优秀、都能自己把人招好的世界里。但现实是，大多数创业者手下如果有 10 个高管，能有两三个不需要任何支持就把人招对，就算走运了。」判断标准是踮着脚够：「我的高管招进来的人，要好到——如果没有我出手帮忙，那些人根本不会来给他们打工。」他每天第一个和最后一个电话都打给招聘团队，一天还要花两三个小时在这上面，而且「每一天、每一年，我花在招聘上的时间都在变多」。→ 详细
• 回报是「几乎不用怎么管人了……真正优秀的人是自我管理的。反过来，如果你还得去管人，那也许该想想是不是该升级一下人才了。」他还给了一句总纲：「一家公司的上限就是它的人。好公司和伟大公司之间的差别，就是人。而且我觉得 AI 现在把这一点摆得更明白了。」→ 详细

• 他的修正版答案：「大体上是（天生的）。真要说有什么补充，也许创始人也不是天生的，只是我们一辈子都在瞎捣鼓、在做东西。但当 CEO 这件事，你没法提前模拟。」→ 详细
• Patrick 提出「激活」概念（Palantir 的 Shyam 把它比作布鲁斯·班纳被伽马射线照到的那一下）。Chesky 的看法：激活就是给一个人一个挑战或机会，看他能不能做成——「那种主观能动性（agency）很强的人，就会做成」。Airbnb 的创业故事是「我们付不起房租」，但在那之前他还有 50 个大大小小的挑战故事。→ 详细
• 但他对「动力」这件事划了边界：「我甚至不确定它能不能被教会。我觉得你可以去激励一个人，但你没办法把一个本身没有动力的人变得有动力。」→ 详细

• 他挑了四个偶像——Leonardo da Vinci、Vincent Van Gogh、Walt Disney、Steve Jobs——共同点是：生命的最后一天或最后一周都还在工作。达·芬奇一直把《蒙娜丽莎》带在身边直到去世，「而他画《蒙娜丽莎》肯定不是为了博取追捧，因为他从来没给任何人看过」；梵高一辈子只卖出过一幅画，去世时默默无闻；Walt Disney 生命最后一天躺在病床上，哥哥 Roy 在给他搓冰凉的脚，他肺癌快撑不住了，眼睛盯着一格一格的吊顶，脑子里在构想 Disney World；Steve Jobs 生命最后几周还在看营销方案和产品。→ 详细
• 他不接受「好惨、都没陪家人」的解读（并且澄清有家庭的人是陪了的），「我不觉得到最后还在工作是个悲伤的故事，因为他们做的是自己热爱的事」。→ 详细
• 他的自我定位：「我觉得自己是个设计师，多过是个 CEO。而我可能拿到了人类历史上所有设计师里最大的画布之一……这几乎像是系统里的一个 bug——几张气垫床让我钻到了这个 bug，拿到了一堆本来轮不到我的资源。但我不会松手。」→ 详细
• 收束回毕加索：「所有小孩生来都是艺术家，难的是长大之后还能继续做艺术家。AI 给了我们所有人一个机会：去成为艺术家、科学家、创造者。我们不必再只当消费者了。」他还顺手给 creator 这个词正了名——「现在一听到 creator，大家想到的是社交媒体上的表演者……而现在，creator 可以回到它本来的意思：创造、动手做。」→ 详细

本节目的固定收官问题只有一个：「别人为你做过的最善良的一件事是什么？」

• Chesky 的答案是「相信我」，并逐个数了名字：Miss Williams——他 16 岁转学去一所公立高中时的老师，跟他爸妈说「这孩子以后会成为一个有名的艺术家」。「我后来并没有成为有名的艺术家，但那句话让我第一次有了底气，觉得原来我真的有一件事是擅长的。因为我冰球打得不怎么样。」就在那一刻他决定去读艺术学院。→ 详细
• 然后是硅谷这条线：Michael Seibel 和 Justin.tv 那帮人（最早那批 YC 的人）；Paul Graham 破例让他进了 YC——「我不是工程师，而他几乎从来不投非工程师背景的人。他其实觉得这个点子不咋样，他说：真的有人在干这种事？我说，有啊。他说，那这些人是有什么毛病？但他还是相信我。」；以及两位联合创始人 Joe（Gebbia）和 Nate（Blecharczyk）——「我当时根本没资格当这个 CEO，但 Joe 不知怎么就是相信我。」→ 详细
• 他把这变成了回馈的方式：「我能回馈出去的最大的礼物，就是去相信别人、去帮别人，别自己爬上去之后就把梯子抽走。」他加入 Giving Pledge（捐赠誓言） 时写的信里有一句：「如果你去问我高中时候的老师，谁将来会加入 Giving Pledge，他们绝对猜不到是我。」→ 详细
• 最后回到 John Wooden：有人问他成功的秘诀，他说「我只要求我的球员尽他们的全力」；对方说这听着像父母对老输球的孩子说的话，Wooden 的回答是——「关键在这儿：我能看到他们自己都看不到的潜力。」Chesky 把它当成自己的管理哲学：「当我跟一个人说这还不够好，我不是在说你这个人不够好，我是在说，我看到了你自己都没看到的潜力。为了这种东西，人是愿意去翻一座山的。」→ 详细
• 整场的最后一句落点：「这世上你最需要相信的那个人，是你自己。」他补了一段自白——很多创业者是被不安全感、被心里某个空洞驱动的，「我们很多人小时候都不是最酷的那批孩子，心里憋着一股想证明点什么的劲儿。然后你真的做得很成功了，却还是会有冒名顶替综合征（imposter syndrome，总觉得自己是靠运气混进来的、迟早被拆穿）。而通往快乐和自我救赎的路，很大程度上就是学会相信自己这条路。对我来说，是在别人相信我很久很久之后，我才开始相信自己。」→ 详细

• 节目：Invest Like the Best with Patrick O'Shaughnessy · 第 471 期 · 2026-05-05 · Colossus 出品（colossus.com/episode/ai-founder-mode）
• 嘉宾：Brian Chesky，Airbnb 联合创始人兼 CEO
• 片中提到的书 / 概念出处：
  • 《The Score Takes Care of Itself》— Bill Walsh（旧金山 49 人队教练），Chesky 说硅谷很多人都推荐这本
  • John Wooden — UCLA 篮球教练，12 年 10 个 NCAA 冠军，「第一小时教穿袜子」
  • Rick Rubin 的书（指《The Creative Act》）— 「艺术家为自己创作，而不是想做出一个成功的作品」
  • founder mode — Paul Graham 2024 年那篇文章造的词，起因就是 Chesky 在 YC 的一次分享
  • Bret Victor — 「让输入和输出尽可能紧密地连在一起」（Patrick 引用）
  • Peter Thiel — 「与其在大市场里占很小份额，不如在很小的市场里做垄断」