作者：菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）｜实测研读方式见末尾"覆盖说明"｜原书约 14 万字 + 9 图
全书是一条非常清晰的"先破后立"逻辑链。核心隐喻只有一个——光环（Halo）：一个总体印象（公司的财务业绩）像光晕一样罩在所有具体属性上，让本来模糊、难以客观衡量的东西（文化、战略、领导力、客户导向）都被染成同一种颜色。九大假象就是这个光环在不同场景下的变体与衍生。
下面这张图是全书的"总地图"——中央是发光的光环，四周环绕九大假象及各自一句话定义。它本是正文前部的一张概念图，但信息量极高、就是整本书的骨架，故置于此处统领全篇（见末尾覆盖说明）：
逻辑骨架可拆成五段：
一句话串起来：财务业绩制造光环 → 光环污染我们对一切软因素的判断 → 基于污染数据的研究/畅销书必然得出"做 X 就成功"的伪结论 → 真相其实更简单也更不确定：战略 + 执行 + 概率。
覆盖第 1–12 章。每章给"核心论点 + 最佳案例 + 论据/推演"。
核心论点：我们以为自己懂"公司为什么成败"，其实多半是在事后讲一个令人满意的故事；而"偏离""漂移""扩张"这些看似中性的描述词，其实是被结果倒着选出来的。
最佳案例——乐高的"偏离核心"与"偏离 / 漂移 / 扩张"三词之辨：2004 年乐高亏损创纪录、解雇 COO 普劳曼，所有媒体异口同声说它"偏离了核心"（去做哈利·波特周边）。但作者拆字：《美国传统词典》里"偏离（stray）"=离开正道、迷失——这个词本身就预判了乐高错了。可乐高当初请普劳曼正是为了找增长，做周边在当时完全合理。作者再并置两家公司：报纸说 WH Smith 卖音像/文具是"漂移（drifting，漫无目的）"，却说诺基亚进军游戏/音乐是"扩张（expand）"——唯一区别是写稿时还不知道诺基亚会不会成功，于是用了中性词。同样的动作，结果好叫"熟练灵巧地进入新领域"（思科），结果坏叫"偏离核心"。
论据/推演：通用电气大举进金融服务（占利润 40%+），客观上比乐高更"偏离核心"，但因为成功了，没人质疑它。→ 关键的"商业问题之源"是"业绩优秀的原因是什么"，这是华尔街版的圣杯，而它难解。作者区分记录（应实事求是）与故事（检验标准不是真假而是"解释得是否令人满意"）；并借费曼的"草包族科学（Cargo Cult Science）"——南太平洋岛民战后用椰壳当耳机、竹子当天线建假跑道等飞机——比喻那些"形式齐全、缺了关键、所以不灵"的伪科学商业研究。
核心论点：即使是被顶级杂志和商学院长期追踪的明星公司，业绩一反转，对它的全部解释也会同步反转——历史被重写以匹配当下。
最佳案例——思科同一组属性的"正→反"翻转：1997–2000 思科股价狂飙（2000 年 3 月以 5550 亿美元超微软成全球最值钱公司），《财富》《商业周刊》把成功归于四点：①极度关注客户（"钱伯斯是你见过最关注顾客的人"）②收购"变成了科学"（哈佛案例背书）③赋权又自律的卓越文化 ④CEO 钱伯斯（"全球最好的 CEO"）。2001 年泡沫破裂、注销 22 亿美元库存后，同样四点全反：①"对潜在客户漫不经心、销售技巧令人生厌"②"自由放任地乱收购 73 家、随心所欲"③文化是"狂野西部、各自为政"④CEO"盲目自信得近乎天真"。2003 年又出"思科回归"，把 2000 年重新描述成"当时就失去了控制"——可"纪律严明、团结一致"恰恰是当年用来夸 1997–2000 思科的词。
论据/推演：作者亲自致信《财富》总编塞维尔，对方坦承"这是钟摆效应，我们太关注当下"；《商业周刊》记者伯罗斯也承认"人们倾向于在繁荣期夸大一家公司的能力"。更深的问题：哈佛案例、奥赖利/普费弗《潜藏价值》都引用这些杂志文章做一手资料——光环就这样从新闻渗进学术。
核心论点：光环不是高科技泡沫或美国新闻业的特例；一家欧洲老牌工程巨头同样被"业绩好→全是优点 / 业绩坏→全是缺点"地处理。
最佳案例——巴尼维克从"欧洲的杰克·韦尔奇"到"珀西法尔"：1988–96 ABB 业绩翻倍，CEO 珀西·巴尼维克被《哈佛商业评论》称"商业先锋"、连续多年"欧洲最受尊敬 CEO"，甚至"因为获奖最多而获奖"；其矩阵式组织（51 个业务领域 × 41 国 ×5000 个利润中心）被汤姆·彼得斯誉为"巴基球组织"、被称"后工业组织的原型"。1997 年后业绩下滑、撞上美国石棉诉讼，同一套东西全部翻面：矩阵结构变成"摩擦不断、沟通不畅、576 个 ERP 中心、60 套工资系统"的混乱；巴尼维克从"大胆有远见"变成"傲慢、垄断信息、收购成瘾"，被讥为苦寻圣杯不得的骑士"珀西法尔（Percyfal）"。
论据/推演：作者强调"没有一篇报道说 ABB 组织结构发生过改变——还是那套，只是现在盯着它的缺陷看"。欧洲管理学名教授凯茨·德弗里斯在业绩好时夸巴尼维克"谦逊"，业绩坏时说他"自恋"——而许多说他自恋的报道正出自他本人之手，且没人能拿出自恋的实证。2005 年苏黎世检方撤销养老金调查、判二人无过错，但"恶人"的先入之见已成定局。少数清醒声音（《财富》汤姆林森/耶尔特："巴尼维克从没那么好，也没那么坏"）极其罕见。
核心论点：光环效应是影响商业思维的最根本假象——我们用显眼、看似客观的线索（业绩），去推断模糊难测的属性（文化、领导力、员工素质）。这是人的自然倾向，被实验反复证实。
最佳案例——斯托（Barry Staw）的随机贴标签实验（全书最干净的证据）：把人分组，给同样的财务数据让他们预测销售额；然后随机告诉一半组"你们表现很好"、另一半"表现很差"（实际水平相当）。结果"被夸的组"回忆自己高度团结、沟通顺畅、积极性高，"被贬的组"回忆自己缺乏凝聚力、沟通差。唐尼（Downey）用"已共事的同事 + 更长时间"复现，结果完全相同。→ 凝聚力、沟通这些东西难以客观衡量，于是人们用"业绩"这个可靠线索来反推它们。
论据/推演：①桑代克一战军官评兵实验（光环效应命名来源）；②"9·11"后小布什总体支持率升，连"经济调控"支持率也莫名从 47% 升到 60%——分项随总体一起动，说明它们不独立；③《财富》《金融时报》"最受尊敬公司"评选、"最适合工作的公司"评选都被证明严重受光环污染：8 个维度得分相关性高得离谱，42%–53% 的总体评分由财务业绩驱动；思科 1997–2000 排名随股价飙升、2001 后随股价跌落，"它在创新、员工上不再尽如人意"——这是衰败的反映而非原因。IBM 的 CEO 奥佩尔 1984 年把成功归于"我们的优秀员工"，1992 年同一批员工被骂"西装革履的官僚文化"——人没变，业绩变了。
核心论点：严谨的学术研究有可能避开光环（只要用不受业绩影响的方式测自变量），但即便避开了，还会栽在两个更深的坑里——把相关当因果、把多因素重叠当单一解释。
最佳案例——R 平方"加不起来"的算术：贾沃斯基/科利研究称"市场定位解释 25% 业绩"；鲁夫等称"企业社会责任（CSR）解释 40% 业绩"；又有研究称"CEO 解释 15% 业绩"。把它们相加 = 80%？荒谬。因为这些因素高度重叠——一家管理好的公司，市场定位、CSR、HRM、领导力全都好（《经济学人》调查：很多 CSR 举措只是"管理完善"的体现）。波特/麦加恩研究上千家公司发现：行业、公司之外的"特定部分效应"（涵盖客户导向、文化、HRM、社会责任等全部软因素）总共只解释 32% 的业务单元业绩——之前每项研究都把这 32% 当成自己一家的功劳，全都犯了单一解释假象。
论据/推演（假象二）：古尔德的醉汉/牧师（都被人口增长驱动）。员工满意度↔业绩：施奈德用纵向设计（多年数据）发现是"业绩→满意度"更强，而非反过来。贝恩咨询官网吹"我们客户业绩是大盘 4 倍"——其实只是相关（可能只有高利润公司请得起贝恩），且 4 倍是 25 年每季度累积、摊到每季仅 1.4%。从横向（单一时间点）数据推因果"极具危险性"（洛克："相关性本身不能说明任何问题"）。学术界为何不愿承认重叠：市场营销教授只想证明市场定位重要，《商业道德》期刊评审都信 CSR 重要——分系培养让大家都只盯自己那一块，断言越坚决、标题越醒目，越省去解释其他因素。
核心论点：两本现代商业圣经，方法上都没解决光环，还各自示范了"专注胜者""缜密研究""长盛不衰"三大假象。
最佳案例——彼得斯自曝"我们伪造了数据"：《追求卓越》（彼得斯&沃特曼，1982）选 43 家卓越公司、提炼八大原则（注重行动、贴近顾客、不离本行、宽严并济……）。1982 年序言把研究说得细致系统；2001 年彼得斯在《快公司》自承："我用一套仿若神明的口吻讲故事，而那全是瞎扯""没有仔细规划的工作计划……我承认，我们伪造了数据。"作者评：他根本不必伪造——数据从一开始就被光环污染了（八大原则不过是描述成功公司的老生常谈）。实证：作者用 Compustat 算这 35 家公司，研究后 5 年内仅 12 家跑赢大盘、23 家跑输；利润率 30 家下滑、仅 5 家上升（见附录表 1A/1B）。
论据/推演：
核心论点：后来的研究越做越大、越声称科学（《4+2》14 位教授、6 万份文件、50 个储藏箱），却只是堆出更多光环，并暴露出三个更基础的错误。
最佳案例——凯马特（化名"格马特"）的"绝对业绩"反转：《4+2》（乔伊斯/诺里亚/罗伯逊）把凯马特树为一无是处的"失败者替罪羊"。作者先用化名"格马特"列出它 1990 年代的一连串客观改进（装 POS、集采提到 75%、库存周转从 3.45→4.56 升 32%……），问你"这家公司业绩在进步吧？"你说是——然后揭晓它就是凯马特，那个"管理不善的典范"。它为什么破产？因为对手更快：同期沃尔玛库存周转从 5.14→8.08（升 63%），且沃尔玛的起点就高于凯马特 8 年后的终点。凯马特绝对在进步，相对却被甩得更远。（通用汽车同理：车比 1980 年代好得多，市占率却从 35% 跌到 25%。）
下面这张正是《4+2》"长青计划"用来论证 4+2 法则的核心数据表——成功者与失败者在四项主要举措上"高度正面/高度负面"的占比，差异巨大到"令人震惊"。但作者指出：企业文化、组织结构这种东西根本无法在不知道业绩的情况下打分，所以这张表其实是光环的量化：
论据/推演：
核心论点：四本畅销书的共同强项不是研究而是讲故事；真正严谨的研究因为"无聊"而卖不动；但安慰人心的故事是有代价的。
最佳案例——《从优秀到卓越》= "从一贫如洗到家财万贯"的经典叙事原型：作者引英国作家布克《七个基本情节》，指出该书完全套用了最古老的情节（约瑟夫、亚瑟王、灰姑娘、《卖花女》）——卑微小公司、不起眼行业、靠坚韧诚信逆袭成卓越。"难怪轰动，它响应了我们最深的幻想。"对照之下，两项真正严谨的研究只能给出冷冰冰的数字：伯特兰&肖尔用客观的投资/财务政策衡量"CEO 个人风格"，发现它只解释 4% 业绩；布卢姆&多根用"双盲法"测特定管理举措，发现解释 10% 业绩——统计显著、诚实，但"不能保证什么"，没人愿付 8.5 万/15 万美元请他们演讲。
论据/推演：马奇&萨顿——组织研究分裂成两个世界（一边给经理、要激励安慰；一边要科学严谨），"一出精神分裂的好戏"。当一个好故事再披上科学外衣（成箱文件、上亿字节、名校背书），回报更丰厚。作者诚实承认这些基本原则（关注员工/顾客、坚定价值观）本身多半有益（他在惠普工作 6 年，最敬佩的 CEO 帕卡德就是"第 5 级经理人"典范）；但故事的危害在于：长盛不衰假象让你忽视当下战役；绝对业绩假象让你忽视对手；本末倒置让你混淆因果；组织物理学让你以为一招走天下——合起来就是核心谎言"按步骤做就一定卓越，成功全在自己"，其反面同样有害：达不到卓越就全是你自己的错。
核心论点：扫掉光环后，剩下能真正驱动业绩的只有两类——战略抉择与执行——而它们本质上都充满不确定性，所以蓝图、保证、永恒法则都是假象。
最佳案例——"我们战略没错，只是执行不到位"的惠普骗局：作者旧东家惠普 2004 年 8 月业绩惨淡，CEO 菲奥莉娜说"战略没错，只是没执行好"，随即换人，无人质疑；6 个月后菲奥莉娜本人被解雇，发言人重复同一句话："战略对，只是要更好的执行"；新 CEO 赫德上任，惠普仍说"他因优秀执行力被选中"。作者点破：拿执行说事永远比承认战略错容易——坚持"方向对、只需加速"很轻松，承认方向错很痛苦。实则惠普战略上腹背受敌（PC 输戴尔、存储输 EMC、服务输 IBM/埃森哲）。"每当有人说'我们战略对、只需更好执行'，我都会再去审视它的战略。"
论据/推演：波特定义——战略=在重要方面与对手不同（不是愿景/使命/口号）；执行=组织内调动资源落地。战略风险有四源：①客户（接受还是抵制？菲利普斯："以为你懂公众想要什么时，你就是个傻子"）②竞争对手（博弈论，多方更复杂）③技术进步（克里斯坦森"破坏性技术"：成功公司因为"每件事都做对"——听现有客户、投有把握的产品——反而被颠覆）④内部"因果模糊性"。所以柯林斯"11 家卓越公司都来自平凡行业"的真相不是"任何公司都能卓越"，而是这些行业更稳定——《追求卓越》里的高科技公司（DEC、王安、IBM、英特尔、得州仪器）研究后 10 年无一跑赢大盘。执行也不确定（"异质性"：同一 HRM 招在别家未必有效，故布卢姆只测出 10%）；空谈"完美无缺的执行"无用（40 个经理对"执行"有 40 种理解），要像博西迪在霍尼韦尔那样锁定 4 个具体指标。
核心论点：既然没有魔法公式，明智的经理就把管理当作"提高成功概率"的事，而非追求确定性——并坦然接受运气的作用。
最佳案例——鲁宾在高盛的"概率决策"与最优失败率：罗伯特·鲁宾（高盛合伙人→克林顿财长）的根本信念是"没有任何事能被绝对证明"。他在风险套利部门：1967 年精算后买入乌尼维斯股票（赌碧迪收购成功），结果收购告吹、亏 67.5 万美元（超预期收益 5 倍）。内部指责四起，但鲁宾的洞见是——"一次巨大惨痛的损失，不意味着判断失误"：套利像精算，只要你正确估算概率，7 次里赔 1 次（6:1）是可接受的；最优失败率不是 0（就像银行最佳坏账不是 0），失败率太低反而说明你没冒够险。判断决策对错要抛开结果、只看过程（信息全不全？假设有没有缺陷？计算准不准？）。
论据/推演（另两个范例）：
核心论点："贪婪导致 2008 金融危机"是光环效应的失败版——把同一种事后归因从解释成功换成了解释失败。
最佳案例——音乐停了才说是贪婪：危机后奥巴马、教皇、占领华尔街、一长串带"Greed"的畅销书，都把崩溃归于贪婪。但作者追问：加斯帕里诺说华尔街早在 1970 年代就在过度冒险——那记者为何 30 年没揭露？答案很简单：利润滚滚时，几乎没人认为出了问题，银行家被夸"让经济运转、创造财富"，我们的投资组合也跟着涨，"音乐播放时，很少人想叫停"。崩盘后才换视角，"贪婪"成了最热的词。讽刺的是，那些以"Greed"为名的书，正文里几乎不提贪婪、也不定义它（有本 253 页对此只字未提）。
论据/推演：贪婪根本无法定义——柏拉图《希帕恰斯篇》里苏格拉底反转论证："你称为贪婪的人，正是那些追求美好的人"（理智人都追求利益、没人追求损失）。刘易斯《为繁荣辩护》本意是"逐利是经济运转的动力"，却被引用来骂贪婪。真正变的不是欲望，而是约束欲望的手段：斯托特指出 2000 年《商品期货现代化法案》解除了百年禁令（"允许给别人的房子买火险，纵火案就会暴增"）。"贪婪是便利的、带道德色彩的解释，但作为对危机的合理解释，它站不住脚。"
核心论点：光环不只能事后看出，常常当下就能看出（苹果）；而真正的业绩改善可以被独立测量、不靠结果倒推（乐高）。
最佳案例——苹果的光环"扩张到每一项指标"：iPod/iPhone/iPad 大获成功后，苹果连续 6 年（2008–2013）登顶《财富》"全球最受尊敬公司"。关键证据：最初苹果"社会责任感"一项评分落后，后来却逐渐与其他项趋同、最终全部第一——可苹果真的更关心富士康工人的处境（员工自杀已上头条）、真的增加了美国就业吗？并没有。"高社会责任评分只是光环效应的结果"——出色的财务业绩让人觉得它各方面都好（合益集团也明说：调查只给特质名称，由受访者自行解读，捕捉的就是看法）。作者预言：一旦苹果增速放缓（不可避免），很可能不是某几项跌、而是多项一起跌——光环给你的一切，最后会被光环收回。 2013 年裂痕已现（被说"似乎已经漂移了"）。
论据/推演（乐高的真转身）：与第 1 章呼应——乐高 2003 年的真问题不是"偏离核心"（它从未离开核心），而是成本结构臃肿：全球分散的小工厂、12500 个 SKU、100+ 颜色、11000 家供应商、欧洲就有 4 个配送中心/60 家运输公司，产能仅 70%。2004 年新 CEO 克努斯托普的行动计划核心是"大幅削减成本、提高效率"（外包给伟创力/DHL、关厂、裁员 900+）。2009 销售额创纪录、2012 达 160 亿克朗。乐高的卓越运营是可以客观衡量的（产品质量、产出时间、订单完成率、单位成本），不是从结果倒推。全书收于一句："你可以把光环加于任何事物上，但真相往往比光环更简单——我们要做的是更清楚地看清真相。"
| # | 假象名称 | 一句话 | 书中代表例子 |
|---|---|---|---|
| 一 | 光环效应 | 用显眼的总体印象（业绩）给模糊的属性（文化/领导力）上色 | 思科四属性随股价正反翻转；斯托随机贴标签实验 |
| 二 | 相关 ≠ 因果 | 两件事相关，未必谁导致谁，常有第三方变量或反向因果 | 醉汉数 vs 牧师数（都由人口驱动）；员工满意度其实是业绩的结果 |
| 三 | 单一解释 | 多个"软因素"高度重叠，各研究的解释力不能相加 | 客户导向 25%＋CSR 40%＋CEO 15% 加不起来；波特：全部软因素共 32% |
| 四 | 专注胜者 | 只研究成功公司、按结果选样本，找不出真区别 | 《追求卓越》只选 43 家卓越公司（缺对照组） |
| 五 | 缜密研究 | 用海量数据/方法论吓退质疑，但脏数据再多也没用 | 《基业长青》10 页讲方法、占满书架的数据库 |
| 六 | 长盛不衰 | 持续超越市场极罕见，多是事后选样的幻觉 | 福斯特：1957 标普 500 中 40 年后仅 12 家跑赢；格玛沃特向中值收敛 |
| 七 | 绝对业绩 | 把业绩当成自家说了算，忽视对手 → 进步了也可能落后 | 凯马特库存周转升 32% 仍破产（沃尔玛升 63% 且起点更高） |
| 八 | 本末倒置 | 把成功者的属性当成功的原因，混淆因果与行动结果 | 误读"刺猬理论"：赢家多是刺猬 ≠ 刺猬平均更强（多数刺猬血本无归） |
| 九 | 组织物理学 | 妄称商业有像物理定律般永恒普适的成功法则 | 柯林斯"卓越的永恒物理学"；作者：找到商业物理定律者不懂商业或不懂物理 |
这本书自身的局限（作者大多坦承）：
破多于立。九大假象的解构极其锋利，但"正解"（战略 + 执行）相对单薄——本质是把波特的框架请回来，再加一句"二者都不确定"。它诚实地告诉你"没有公式"，却也因此无法给出可操作的方法论（这恰恰是它批判畅销书的反面：畅销书给假药，本书给真相但不给药）。
样本仍是"按结果选"。作者推崇鲁宾、格鲁夫、德卢卡时自承"某种程度上我也在按结果选样本——若他们没成功，我们也不会知道他们"。他辩称选的是"决策方式"而非"结果"，但严格说，这一章仍未完全跳出自己批判的"专注胜者"陷阱。
"战略 vs 执行"二分法略粗。把所有非业绩推断的因素硬塞进两类，边界并不总清晰（一项 HRM 改革到底算战略还是执行？）。
对"运气"只点到为止。书反复说运气重要却"比成功者认为的更重要"，但没有给出区分"技能 vs 运气"的工具——这一块《思考，快与慢》和后来的《成功与运气》补得更系统。
《思考，快与慢》（卡尼曼）：本书的"光环效应"正是卡尼曼"叙事谬误（narrative fallacy）""WYSIATI（你看到的就是全部）""结果偏误（outcome bias）"在商业领域的专门化展开。卡尼曼讲个人决策偏误，罗森维讲这些偏误如何污染整个商业知识体系（杂志、案例、畅销书、学术）。两本互为表里：先读卡尼曼懂机制，再读本书看它在商业里的破坏力。
《纳瓦尔宝典》：纳瓦尔强调"判断（judgment）比努力更值钱""要做能复利的长期决策""分清运气类型"。本书第 10 章的"概率管理"是这套世界观的实战注脚——纳瓦尔讲心法，鲁宾/格鲁夫给案例。两者都反"成功学公式"。
《from 优秀到卓越》/《基业长青》（柯林斯）：本书是它们的官方解药。若你读过/打算读柯林斯，务必配本书一起读，否则会把幸存者偏差当成因果。
芒格《人类误判心理学》（你库里已有）：芒格的"被剥夺超级反应""社会认同""权威错误影响"等清单，与本书的光环/从众/自我归因高度同源——本书可看作芒格清单在"读商业案例"这一具体场景的深度应用。
《黑天鹅》（塔勒布）：塔勒布的"叙事谬误""被随机性愚弄""幸存者偏差"与本书第 6–8 章几乎是同一组论点的不同表述。
这一节集中放第 6 章所依据的财务数据表。这些正是被"光环污染"的研究（《追求卓越》《基业长青》）所标榜的"卓越/高瞻远瞩"公司，被作者用 Compustat 客观数据一一证伪——所谓的长盛不衰，大多在研究结束后数年就回落到市场平均水平甚至以下。每张表用 +/− 标记该公司是否跑赢标普 500，或利润率是升是降。
表 1A —《追求卓越》35 家卓越公司的总体股东回报率（1980–1984 与 1980–1989）：研究后 5 年仅 12 家跑赢标普 500、23 家跑输；10 年仅 13 家跑赢、18 家跑输。
表 1B（上）—《追求卓越》卓越公司利润率对比（公司 1–26，研究前 5 年 1975–1979 vs 研究后 5 年 1980–1984）：用运营收入占总资产百分比衡量。
表 1B（下 / 续表）— 卓越公司利润率对比（公司 27–35）：合计 35 家中利润率下跌 30 家、仅上升 5 家（艾伦-布拉德利、惠普、IBM、麦当劳、沃尔玛）。
表 2A —《基业长青》17 家高瞻远瞩公司的总体股东回报率（1991–1995 与 1991–2000）：研究后 5 年仅 8 家跑赢标普 500、9 家跑输；10 年仅 6 家跑赢、10 家跑输。
表 2B —《基业长青》高瞻远瞩公司利润率对比（研究前 1986–1990 vs 研究后 1991–1995）：17 家中利润率上升 5 家、下跌 11 家、持平 1 家。
表 3A —《基业长青》对照组公司的总体股东回报率（含标普 500 基准行，1991–1995 与 1991–2000）：对照公司表现反而更好——5 年 7 家跑赢、5 家跑输；10 年 6 家跑赢、3 家跑输（与"业绩越好的公司回落越快"一致）。
表 3B —《基业长青》对照组公司利润率对比（研究前 1986–1990 vs 研究后 1991–1995）：12 家中利润率上升 8 家、下跌 4 家，同样优于高瞻远瞩公司组。
fig-x002（九大假象环绕光环的"全书总地图"）——figman 标注其"可能偏暗/信息量低、不可辨识就略去"，但实测打开后完全清晰、且是整本书最好的结构图，故未略去，而是从原书正文前部上移到 §1 全书结构脉络统领全篇；③fig-x005（长青计划 4+2 核心数据表）嵌入第 7 章深拆处；④fig-x010~`fig-x019` 共 8 张为附录中 6 张研究证据表（表 1A、1B〔分上下两图〕、2A、2B、3A、3B〔分两图〕），集中放在"附录：原书引用的研究证据表"小节，并点明这些正是被光环污染、随后被作者用客观数据证伪的"卓越公司"名单。