Snap 和 Discord 产品负责人的 90 分钟不设防产品建议——Peter Sellis

▲ 图注：片头履历卡：Discord 产品高级副总裁（2022–2026），负责全部产品管理与产品营销团队。

• Peter Sellis 是 Snapchat 的第一位 PM（产品经理），在 Snap 待了七年；之后任 Discord 的产品负责人，帮 Discord 实现了显著增长。录这期时他正处在两份工作之间的空档期——没有公关团队、没有传播团队把关，也「没有新书要出，没有别的播客，也没有什么合作」要推销，所以 Lenny 说这期是「纯纯的干货」。Lenny 特别感谢 Jack Brody 和 Sriram Krishnan 为这次对话建议了话题。→ 详细
• 他为什么以前从不上播客：半开玩笑说，早年一看到有人上 Lenny 的播客，就觉得「这人八成快被炒了」，是跑上节目给自己吆喝、好找下一份工作——「他们怎么不埋头苦干呢？」；另一个原因是他上班一向「没滤镜」，很多话更适合关起门讲，现在不受企业公关约束了，才「可以稍微放开了说」。→ 详细

• 出发点一：协作有一笔没人认真算的隐性成本。他说你基本不会听到任何一家公司的任何一位高管说「别再协作了」——在他看来这本身就是危险信号。协作伴随着惊人的协调成本，而协调成本「基本上注定了，你的速度只能和系统里最慢的那个节点一样」。所以他会很刻意、很激进地把协作的成本算进账里。→ 详细
• 出发点二：高增长公司的 PM，要做的是「创始人以前亲自拍板」的决策。他的标准是：PM 手里的决策，放在六个月前（一两年前那是肯定的）都得由创始人亲自拍板。要让 PM 接得住这种级别的决策，组织就得换一种设计法。→ 详细
• 「恐怖组织」这个比喻到底指什么（他强调先把暴力放一边）：一个好的恐怖组织本质上具备两样东西——一是意识形态文化，每个人都明白自己为什么在做正在做的事，战略对整个团队「几乎就像一种信仰」；二是非常清晰的组织结构，写明谁可以被托付哪一类决策：谁是 DRI（directly responsible individual，某件事的直接负责人）、谁是单线程负责人（single-threaded，只扛这一件事的人）、出了问题「该掐谁的脖子」。两样结合起来，你就不需要过度协作，「照样能确保拿到你想要的结果，就像你真的协作过一样」。→ 详细
• 产品负责人＝承载创始人愿景的容器。在创始人仍掌舵的高增长公司里，产品负责人往往就是创始人愿景的「容器」。他在 Snap 和 Discord 都直接跟创始人共事，两边做的是同一件事：把创始人的愿景接过来、吸收、内化，再提炼成一些简短的说法和用语，让大家拿来用、反复念叨——它们是整套战略的捷径，甚至是整套战略的缩影。→ 详细
• 小插曲：他跟 Discord 的首席人才官讲这个比喻，对方「既被吓到、又被勾起了兴趣」；他自己也承认这个招牌「至少能抓住大家的注意力」，但可能还得再打磨。Lenny 的复述是两条：给链条更下游的人更多自主权（以防领导「被抓或者联系不上」），加上一套非常清晰的使命，让所有人高度对齐、决策很快。→ 详细

• 他不是一开始就想「建一个恐怖组织」，而是琢磨理想组织该有哪些要素时，发现外面确实有组织就是这么运转的，「而它们恰好是恐怖组织」——于是他的产品书单「差不多快成一份禁书清单了」。→ 详细
• Lenny 说很多人讲「要打造一个邪教」。Peter：culture（文化）这个词拼出来本身就带着 cult（邪教），两者差不多；区别在于邪教的要素更多围绕领头的那个人，恐怖组织更多围绕一种更高的存在（宗教、意识形态），所以他偏向后者。他还建议去读几个邪教的故事，「一路读到倒数第二步」——在他们干出那件让自己以邪教出名的事之前——能学到很多。→ 详细

• Nikita Bier（上过 Lenny 播客、最受欢迎的几期之一，后来在 X 当了大约一年产品负责人）在 Discord 时是 Peter 团队里的人：Discord 收购了他的创业公司，他带着几位非常出色的工程师一起过来，在 Discord 待了差不多一年或一年多。Peter 说「管理」这个词用在他身上相当宽泛——「Nikita 是管不了的，你只能设法控制他，或者说给他指个方向」。→ 详细
• 他的比喻是《飓风营救》（Taken）里的 Liam Neeson：女儿被绑架时，这人身怀一套极其难得、在特定场合极其管用的特殊技能；可你要是让他把女儿抚养长大、或者去买点菜，「他唯一会干的就是把超市里的人全干掉」。所以不是说他不好——把他放在真正擅长的领域，他是「独一份」的操盘手。→ 详细
• 真实段子：Nikita 当时在 Intro（付费约专家通话的平台）上挂号接约，Peter 作为他的上级怎么都约不到一对一，就放话「你要是再不回我私信，我就上 Intro 花钱预约你」；最后他在差不多四个不同的聊天软件上轮番找人，才终于联系上。→ 详细

• 容不下尖刺型人才＝组织的失败状态。spiky talent（尖刺型人才）指偏科、但某一方面极强的人。他的原话是：能搭出一个容得下这类人才的组织「是必不可少的」，如果你的产品组织驾驭不了真正的尖刺型人才，他「会把这看成一种失败状态」；这类人从产品角度看未必是完美的朝九晚五员工。→ 详细
• 管理风格的偶像是 Phil Jackson（执教过公牛、湖人的 NBA 教练）：能把类型迥异、平时压根处不到一块儿的人才捏合成常胜之师；作为球员、作为教练、在两个不同的地方都做到了；还能把东方哲学、西方哲学融在一起。Peter 认为从领导风格看，他是过去半个世纪里最有分量的领导者之一。→ 详细
• 把产品负责人看成出专辑的乐队：尤其在消费级、更依赖创造力和品味的产品上，你可以很爱一支乐队，但他们有时会出一张烂专辑——那段时间你还听吗？陪他们熬过去，还是只听老歌？他对尖刺型 PM 的态度是：「他们有时候确实会有一张专辑砸了，但只要我依然相信他们作为艺术家的实力，我就会一直挺他们。」→ 详细

• 话头：Nikita 上节目时说过，他「一个压根不相信产品管理真实存在的人」很荣幸来上一档讲产品管理的播客（后来他却去 X 当了产品负责人）。Lenny 由此抛出 Peter 的观点：大多数 PM 都很差，对公司往往是净负面的；Lenny 觉得这在 ZIRP 时代（零利率时代，钱便宜、公司猛招人的那几年）还算反共识，如今正渗进主流。Peter 提到 Whatnot 的 CPO Tom Verrilli 上节目也讲过类似观点——而 Tom 手下最资深的几个 PM，恰好是 Peter 在 Snap 带过的前 Snap PM，「某种程度上也印证了很多东西」。他自嘲：「现在我们成了一帮自我厌恶的 PM——靠当 PM 赚了一大笔钱，现在反过来说 PM 真不行。」→ 详细
• 数学解释：假设产品管理这项技能在人群里呈正态分布（钟形曲线），真正当上 PM 的人都在分布最右侧的尾巴上；把这一截切下来，它就变成了幂律分布（少数人极强、大多数人扎堆在低端的长尾分布）——而对任何幂律分布，中位数都会远远低于平均数，大多数人落在左侧。→ 详细
• 这个效应在 PM 这行被格外放大，原因有两个。① 进来的人想尽办法不走：尤其在 ZIRP 时代，PM 成了非技术背景的人在科技行业里最赚钱的职业，定义又非常主观（所以大家才天天问「我要怎么做才能当上 PM」），拿的薪酬却跟技术序列一样，于是有很强的动机留下。② 最好的人往外走：优秀 PM 练出来的本事几乎完美适配其他高管岗位或自己创业——「在分布的右侧，那些优秀的产品经理正在离开这个体系」，去当创始人、当高管。一头出、一头赖着不走，分布就越来越往左偏。→ 详细
• 结论原话：「从数学上讲，这个职业的结构就注定了：中位数水平的产品经理其实大概率相当差。」他说 ZIRP 时代这种情况很明显、还出了各种梗，现在也许已经有了一些修正。→ 详细

• Lenny 的观察：很多人说 PM 烂、没用，往往是因为他们压根没和优秀的 PM 共事过。Peter 同意，说这是那种分布带来的二阶效应（由第一层结果再引出的连锁结果）；他觉得情况确实在变好——利率一降，机会成本就变低，大家就会干「多招一个人」这种事；而这些机会成本实际上比被计入的要高，因为就像开头讲的协作成本，很多成本压根没被算进账里。→ 详细
• 他一直在打磨一套评估 PM 的体系：不只评估这个人本身，而是评估「这个人 + 他当时所处的位置」，确保整个团队确实是净正向的。→ 详细
• 评估的基准线：「价值高过压根没这个人」。这套方法正片里没有展开，只在片头快切里留了一句：Lenny 说 Snap 出了名很长一段时间都不招 PM；Peter 的原话是「基准线是：就算一个产品经理都没有，我们也应该能把这个产品运转下去。所以这个人提供的价值，得高过『压根没这个人』」（可对照 ep163 ElevenLabs 的「我们没有任何 PM」）。→ 详细
• midwit 梗（钟形曲线梗图：两头的人结论一样，中间的人想太多）版的 PM 评价：优秀的工程师很少抱怨 PM——一是知道怎么让 PM 顺着自己的意思来、从 PM 身上拿到想要的东西，二是根本不容忍差劲的 PM、也轮不到跟他们共事；很差的工程师也不抱怨，因为可以躲在 PM 的决策后面；「所以真正在抱怨的，其实只有中间那拨人」（他也把这叫作马蹄铁理论）。→ 详细

▲ 图注：片头履历 B-roll：Snapchat 相机里的 PRADA AR 试穿镜头，三屏里同一只手提包换成不同颜色，中间是包款选择条和「SHOP NOW」按钮——相机里的购物广告长这样（不是本段对谈时的画面）。

• Lenny 的猜测是「用户太难变现」。Peter 先打预防针：这多少是他「毕生心血的一部分」，心里「多少也憋着点不服气」，会尽量客观。他先说明：Snapchat+ 订阅很成功，订阅类产品整体也不错；但广告才是互联网消费级变现里真正达到 PMF（product-market fit，产品与市场契合）的「神奇模式」，背后有很多数学原因。→ 详细
• 难题一：用户太年轻。Snap 早期对 Z 世代吸引力高得出奇，现在连 Alpha 世代（从 Roblox「毕业」后）也来了。广告 CPM（千次展示成本，广告主每买一千次曝光付的钱）在 17→18 岁、18→21 岁之间存在「突兀得可疑的断层」，美国和海外都一样：未满 17 岁用户的追踪、衡量、定向规则极其严格（为保护青少年，合情合理），ROI 就比 18、21、24 岁的人难做得多。「青少年会影响父母」这类说法不顶用——关键是这些更难衡量，而围绕难衡量的东西就更难做出效果广告（按转化效果算钱、靠精准衡量的广告）。所以比起 Pinterest、Instagram、Twitter，Snap 的受众「确确实实就是没那么值钱」。→ 详细
• 难题二：一打开是相机。几乎所有不以搜索为基础的展示广告产品，一打开就是放广告的界面，注意力和曝光都在那儿。Snap 一打开是相机——这让它成为「捕捉一个瞬间、分享给朋友的最快方式」，但在「拍一张 snap、发给朋友」这条核心流程里，没有哪个环节顺理成章能放广告：它不是信息流（feed）产品、不是内容消费型，而是视觉创作型产品，针对它的广告形式很少。Peter 坦白：「我最大的失败之一，大概就是没能把相机变现做起来……我没琢磨出办法，也没能给那些能琢磨出办法的团队开绿灯。」→ 详细
• 难题三：核心是个消息 App。眼下消息类 App 都没有特别好的广告产品；大家爱拿一些亚洲聊天 App 靠订阅或商家账号变现举例，但按「单位使用时长能赚多少钱」来算，没有一个特别出色——消息 App 是了不起的工具型产品，放在产品组合里很棒。合起来就是：Snap 想在很短时间里做出几十亿美元的广告业务，面对的却是价值偏低的受众、很难做广告的形态、偏工具而非内容消费的服务。→ 详细

▲ 图注：片头履历 B-roll：三台手机依次是 Snapchat 的好友页、开着狗耳朵滤镜的相机、Discover 内容页；下方履历卡写着 Snap Inc. 产品副总裁、2015–2022、负责产品管理与变现。

• Lenny 强调 Snap 放在大格局里非常成功——好几十亿美元的生意、月活大约 10 亿、所有青少年都在用——只是大家原本以为它会成为下一个 Facebook。→ 详细
• Peter 把 Snap 拆开看（他说部分信息可能已过时）：在几乎所有西方国家，它是青少年里第一的消息 App，21 岁以下渗透率约 70%–100%；是他们默认的地图，比 Apple Maps、Google Maps 用得还多；大概是最受欢迎的星座 App；绝对是最常用的相机。这好比一家「Z 世代版的 Berkshire Hathaway」（巴菲特的控股公司），手握第一的相机、消息、地图、星座 App——内容消费第一大概得算 TikTok，「这也正是广告那块的症结之一」。功劳他全归给最早那支元老设计团队。→ 详细
• 他心里的不服气：Snap 起步比 Twitter、Reddit、Pinterest 都晚，却比除 Twitter 外的几家都先上市，广告收入做到 40 亿美元（他说「我记得是这个数」）也比它们都快；而 Twitter 是「全球性的市政厅」，Pinterest 是「你直接告诉它你想买什么的地方」，都是做广告的绝佳场所——Snap 当时却以「屏幕上会消失的照片」出名，照样把广告做大了。→ 详细
• 那之后美国新诞生的 DAU（日活）过亿的消费级产品少之又少，所以它依然值得研究；Lenny 补充，Evan Spiegel 上节目时他就指出过：Snap 是最后一个上线并大获成功的大型社交消费产品，已是 12 年前的事（TikTok 除外，它更像内容媒体）。→ 详细
• Peter 补上 Discord：严格说它也是 2015 年起步的，但它是个非常小众的产品——「世界上最大的小众就是游戏」，调性跟 Snap 很不一样。→ 详细

• Lenny 反问：Snap 的产品设计得无比漂亮、变现却一直没解决——这是不是恰好说明「PM 多一些会更好」？Peter 没有正面接，而是讲订阅：订阅产品背后的数学「相当残酷」，时间就是你的敌人（Lenny 补一句：流失），你做的任何事都要花很长时间才能在效果上体现出来。→ 详细
• 他认为 Snapchat+ 已经相当成功、执行得非常好，但常想「如果早四年上线会走到哪一步」：消息类工具（Discord 的 Nitro 也一样）跟 Spotify、Netflix 这类内容产品很不一样——用户得先习惯每天用、从中拿到很多价值，才会看到订阅的价值，「你不会第一次打开 Snapchat 就想：我肯定得为点什么每个月付 20 美元，或者 5 美元」；按用户批次（cohort，同一时期进来的一批用户）看，付费渗透率是随时间慢慢、但相当线性地涨上去的。早四年推出，广告就不用被逼着那么快扩张，内容消费和体验上就有更多自由，也许还能更好地跟 TikTok 竞争——「我也说不准」。→ 详细

• Lenny 夸这是「高段位的系统思维」，Peter 吐槽这已经是播客「连续第七次」用到这个词（Lenny 提到反响很大的 Netflix 那期）；很多人嘴上说系统思维，转头就去买那本封面上有 Slinky 弹簧圈的书（指《Thinking in Systems》），然后「我现在是个系统思考者了」。→ 详细
• 他眼里系统思维最被低估的一点，是数学功底：能用存量和流量（stocks and flows，某个时刻「存着」多少，和单位时间「流进/流出」多少）把系统画出来，搞清各种概率分布——「这是双峰分布还是正态分布」——能用数学把一个系统怎么运作讲清楚。相比之下，丰田那套「五个为什么」（连问五次为什么、追到根因）「特别 MBA 腔……但讽刺的是它还挺管用」，只是大多数人说自己在用系统思维时，基本上就是「我问了五次为什么，然后找到了第一性原理」。→ 详细
• 他更推荐的路径：与其读那本 Slinky 的书，不如多了解 Jay Forrester 的系统动力学（1970 年代从制造业里发展出来的一套建模方法），再加上「好比你得给它建个模」的数学理解。Lenny 把它落成一个动作：做一张电子表格模型——所有变量是什么、什么流入、什么流出、杠杆有哪些、这些杠杆背后的分布又是什么样。Peter：「哪怕那张表格最后哪儿也没去，就躺在你的共享盘里，它也能帮你把事情想得非常清楚。」Lenny 补一句：也可以喂给你的 agent。→ 详细

• Lenny 最喜欢的段子：Snapchat+ 出来后，Instagram 也推出了 Instagram Plus——「又一个经典的 Snapchat 故事」。Peter 回忆早年看 Instagram 抄得那么凶「真是太好笑了」，连 Snap 一些根本没跑通的最烂功能都抄，因为对方默认 Snap 碰过的东西都能点石成金；但他也承认，地图这类功能放在 Instagram 上没那么说得通，而 Stories 抄得极其成功——Instagram 的版本现在「要好得多」，背后是一群很棒的设计师从第一性原理出发，再加上 Adam Mosseri 的品味（见 ep77），从人机交互角度架构得非常好，「很值得钦佩」。→ 详细
• Evan Spiegel 在 Lenny 节目里的结论是：看着大家抄了 Snapchat 这么多年，软件已经不再是护城河，所以他把大量时间投在硬件上，外加产品的生态和网络效应（用的人越多、产品对每个人越有价值）。Peter 说他非常尊敬 Evan，觉得 Evan 几乎所有事都是对的，只是看得太早——就连虚拟形象、当年做的端侧 AR（那时还叫机器学习）都很前卫；很多人对 Snap 不满，是因为它的财务状况撑不起 Evan 想做的那种硬件研发，而变现至今没有好答案，「这一点显然我也负有很大责任」。→ 详细
• 他的判断：Evan 在护城河这件事上是对的，只是投资人、或者说整个世界，不愿意给他证明自己是对的空间——有点「不被认可、游离在边缘的艺术家」的调调。→ 详细

• 品味很难描述，但他在 Snap 学到一件事：「我亲眼见过 Evan 否掉的点子，比我见过的几乎任何一家消费类创业公司上线的东西都要好。」→ 详细
• 产品负责人的目标＝把创始人变成最富有的策展人。他给高增长公司的创始人当产品负责人时，目标一直是把他们变成「世界上藏品最丰富的博物馆的策展人」：产品里任何时候摆出来的东西，都只是全部馆藏的一小部分，是策展人认为契合此时此地、契合当下社会的那一小部分。→ 详细
• 一道面试题：要摸清一个人的品味，就问他做过、但从没发布的东西——不是那种测试过、数据不好的，而是原型「真真切切已经拿在手里了」，他却说「这个世界还没准备好」或者「这东西还没准备好」。如果一个人架子上搁着很多高质量的点子，说明他一直在练说「不」、练克制的那块肌肉——这是为数不多能刻意锻炼的品味肌肉之一。→ 详细
• 金句：「如果一家博物馆把所有藏品都挂在墙上，那策展人就等于什么都没做。」他说 Evan 大概是这方面最厉害的人。→ 详细

▲ 图注：远程对谈分屏：左边戴耳机的 Lenny、右边穿浅绿 T 恤的 Peter，两人同时笑成一团（右上角是全片常驻的赞助角标）。

• Lenny 接住「克制」：AI 非常不擅长从设计和产品里删东西，「它总是往上加，从来不会说『嘿，也许我们该把这块砍掉』」；随着 AI 在构建和设计里的分量越来越重，「善于判断该删掉什么」正是品味里很有意思的一面。Peter 同意这是 AI 很难复制的技能。→ 详细
• Peter 的大图景：AI 已经到了代码这一层，正在进入设计这一层，某些情况下到了视频和照片这一层，最终也许会延伸到实体世界。它会让任何人都能成为创作者——降低创作门槛，不只让现有创作者做得更多，还让原本被挡在外面的人进场；但这会给「做出真正配得上人类注意力的东西」带来巨大压力，他在想过去有没有类似的先例。→ 详细
• Lenny：PM 有一项很有意思的新技能，就是顶住 AI 往你产品里加的那些东西——工程师也会说「要是我们再加个这个呢」，所以眼下这事甚至不归 AI 管，基本得靠产品团队去砍。Peter 笑说，要是每期 Lenny's Podcast 的结论都是「这世界可能就是需要更多 PM」，那就太好笑了。→ 详细

• Lenny 的问题：见识过 Snap 广告没做到预期的体量，现在 ChatGPT 在探索广告、其他 AI 工具大概也会跟进——这对它们是巨大的商业机会，还是没搞懂这门生意？→ 详细
• 他的底层立场：认同 Eric Seufert 那一派——「广告就是互联网的 product-market fit」；从变现看有好几条数学上的理由，所以他觉得在消费端，订阅这类产品比起广告「有点被高估了」。→ 详细
• 后发优势：他看 OpenAI 在广告上的动作，是在速通（speedrun，游戏术语：用最短路线一口气通关）整套广告基础设施——「这恰恰就是你会想要做、在 Discord 也会去做的那一套」。他把这叫 last mover advantage（后发优势）：驱动现代广告市场和竞价拍卖的那套东西「基本上已经是个被解决了的问题」，大部分功劳要归给 Meta 大约 2010–2020 年间的团队，OpenAI 正在速通其中所有组件。→ 详细
• 正确的机制是改良版 VCG 拍卖。VCG（Vickrey–Clarke–Groves）是一种让每个出价者为自己给别人造成的「挤占」付费的拍卖机制。Peter 说（他强调是「极度简化」）Meta 的创新不只在于出价最高者胜出，而在于把一条广告、一个广告主对这个用户的「自然价值」（organic value，用户本来就会不会喜欢它）折算进出价里——于是广告主想触达那些不想被触达、更难触达、或跟自己没那么相关的人，就得付更多钱。他认为即便在 ChatGPT 这种聊天环境里，这也是搭广告竞价的正确方式。→ 详细

• 统一竞价：这套机制能把自然内容和广告内容放进一个统一的竞价里混排，美元是最终的公分母。放到聊天里，他觉得「自然价值」可以被「信任」替代或增强：用户问「我该买哪款麦克风？」——那一刻系统得决定：给一个客观答案，还是一组答案？该在多大程度上受想出现在你面前的广告主影响？他的答案是，受多大影响，「本质上就应该是我在拿多少信任去做交换」。→ 详细
• 反例是 Amazon 搜索（他强调不想点名批评谁，知道做这类东西有多难）：Amazon 真正的好是品类多、次日达，但「你搜个东西，要先刷过 16 条广告才看到第一个正经结果」，你会想「糟了，这是不是在悄悄影响我对这个系统的信任？」——倒不是说这已经威胁到产品本身。→ 详细
• 见真章的地方：他觉得 OpenAI 速通的都是对的东西，关键在于如何在竞价机制里用数学把「长期信任最大化」落地——因为信任最大化很可能和用户留存相关（就算不是因果），也和广告主价值相关。另一头是形式问题：聊天里的广告该长什么样？要是换成语音呢？「我们不知道」。所以他说眼下 PM 和设计师「最酷的工作之一」，大概就是在 OpenAI 做广告形式（ad formats）——「那可是眼下广告领域里一份社会级别的工作」。→ 详细
• 一点失望：OpenAI 一上来就给最高档套餐做了无广告体验。他觉得广告其实能给真正的聊天（先把工作和写代码放一边）的每一块都带来增益，「这么早就把你最有价值的那批用户从广告里划出去」让他有点失望，但也理解为什么大家会这么做。（Lenny 顺手调侃他边聊边「灌伏特加」，Peter 说那其实是「特别高级、特别装的水」。）→ 详细
• Lenny 感叹光广告生态就能单独做一整期，「OpenAI 应该立刻把你请过去」；Peter 笑说自己现在是自由球员，「这也许就是我上这期播客的醉翁之意」，Lenny 接：「这就是面试了……我觉得你已经通过了。」→ 详细

• 背景：Lenny 事先问他「有哪些违背创业常识、领导力常识的反直觉经验」，他给了四条，这是第一条。Peter 自嘲这么写出来就像「这家伙在搞恐怖组织，而且唯一干的事就是把手下最好的人往死里用」，以后大概会冒出一个「给 Peter Sellis 干过的 PM」的心理治疗互助小组（Lenny：他们这会儿全在 Discord 里聊着呢）。→ 详细
• 这不是反直觉，是反人性。他说这条是从 VORP（value over replacement player，棒球统计里「比一个随手可得的替补多创造多少价值」——第七节片头那句「PM 的价值得高过压根没这个人」就是这个思路）那套思路延伸出来的，也对应「想让事情快点办成，就交给最忙的那个人」这种老话。原话：「看到有人溺水，你会想去救他……而我做的恰恰相反，完全相反」——有人很强、干得风生水起，他就递给对方越来越多的绳子，尽可能狠地推，「一直推到快要崩掉的那个临界点」。他还拿彼得原理（人会一直被提拔，直到升到自己无法胜任的那一级）自嘲，说这「绝对可以拿来形容我的职业生涯」；以及「名字决定论」——他姓 Sellis，跟 sell 谐音，也许该去当销售。→ 详细
• 配套的领导原则：团队里的人，他在公开场合（比如高管面前）永远护着，「从来、从来不会当着别人的面批评他们」。对一直在做好决策的人，就往他们身上压更多决策，「直到我开始看到他们做出糟糕的决策为止」——自信和顺风顺水会自我强化，所以他会真心实意地表现出相信他们。→ 详细
• 他坦白的代价：对不相信的人，「我就是没有一套特别好的机制去帮人进步」，基本上就是让他们自己失败——给这样的领导干活「大概挺让人抓狂的，也多少有点让人难过」。采用这套管理哲学时要特别区分一点：你没在关注某个人，不代表他在失败——很多合作过好几次的人，他的态度就是「我知道你知道该怎么做，那就去做吧」，然后放手。一句话版：把时间花在赢家身上，好马就得多骑。→ 详细

• Lenny 问他对「协作常常是浪费时间」还有什么补充。他给了一条判别法：搭团队、谈团队原则或信条时，「如果你发现自己说的话没有任何人会反对，那要么这些不是好原则、好信条，要么它们就该被挑战一下」——「协作」很多时候就属于这一类；理由前面讲协作的隐性成本时已经说过（见第二节）。→ 详细

• 核心主张：这条他在 Snap 和 Discord 都「吃了好几次教训」才学到。不是说拓展新市场不好，而是靠网络效应驱动的业务天性就会自发增长，所以更有效的增长办法，是聚焦那些已经在用、或想用这个产品做它本来该做的事的人（或挨得很近的衍生用途），把产品做得简单得多、性能好得多、跟他们相关得多。→ 详细
• 初二水平的数学：他认为几乎所有消费级产品都该围绕日活来优化（他也承认这可能有争议），因为一切最终要挂靠到人们自然的生活节奏上——「天」是真实的，你每天都会醒来、昼夜节律是真实的；「周」不太真实，按周规律高效坚持的事不多；按月做的事更少（像很多 B2B 的付账单）。所以一个月只用一次的用户，你得拉来 30 个才抵得上一个每天都用的人。→ 详细
• 推高 DAU/MAU 比拉新更划算：最有成效的消费级产品 DAU/MAU（日活÷月活，衡量用户有多「黏」）都极高；很多增长来自把这个比值往上挪几个基点，而不是去拉一大堆新月活、再看他们留不留得下。DAU/MAU 本身就是一种留存——「假设你今天用了，明天还会用的概率有多大？」→ 详细
• Snap 的教训：2018 年那次「灾难性的改版」，是他记得的 Snap 整体 DAU 唯一一次季度环比走平。之后团队全力死磕性能，尤其是 Android 端——针对已经在用的现有用户，把 App 做得快得多——结果迎来了持续好几年的「增长复兴」。→ 详细

• Midjourney 没有在曲线上留下痕迹：Discord 在疫情、加密货币热、AI 热里对很多人扮演过各种角色，Midjourney 就搭在 Discord 上，外界都觉得「这是个历史性时刻」、Midjourney 对 Discord 肯定意义重大。但看 Discord 使用量随时间的曲线（网上都查得到），「你根本看不出 Midjourney 在哪儿」——人们用 Discord，就是为了在打游戏之前、之中、之后跟朋友连线。→ 详细
• 「100% 渗透」其实是假象：2024 年他们让整个团队聚焦一件事——成为你和朋友约着一起玩多人游戏（intentional multiplayer）的最佳去处。当时所有人都说：玩多人游戏的人、尤其 PC 玩家早就都装了 Discord，渗透率简直是 100%。他说不是：有很多原因让你处在边缘——最后没进语音、用了游戏内置语音、或者干脆用 FaceTime 给朋友打电话。虽然 Discord 技术团队很强、语音近乎完美，但在「打游戏之前和之后」还有不少地方可以做得更好。→ 详细
• 结果：把 Discord 做得更好、专注性能之后，推动了疫情以来「即便不是最快、也是最快之一」的增长（他强调说的都是公开信息）——靠的恰恰是那群被认为「早就 100% 渗透」的人。从这个核心出发还有很多可延伸的方向：加密货币像多人游戏（协调成本高、对时间敏感），说实话软件开发也像多人游戏。→ 详细
• 盯活跃天数（L-ness）：他们找出很多能让用户从 30 天里用 10 天提升到 11、12、13 天的东西——「这其实是非常惊人的增长」；目标是往上推用户的活跃天数，比如推到最近七天里七天都活跃（L7），这个说法他是从 Meta 的增长打法里「偷来的」。Lenny 的一句话总结：「香蕉摊里永远有钱」（美剧《发展受阻》的梗：老本行里总藏着钱）。→ 详细

• Peter 说「香蕉摊里永远有钱」正是他前面讲的那种能写进战略文档、能发挥价值的短语：回到核心用户，确保产品对他们是完美的。在 Discord，这件事的正外部性格外强，因为游戏玩家是「全世界最敢发声、最挑剔、说实话也最聪明」的用户群——「只要你还没为游戏玩家做过，那你就还没有」为挑剔、注重细节的人做过产品。→ 详细
• 能转身对玩家说「这是 Reddit 上的 bug 帖，告诉我们哪里出了问题，不管多小多大，我们都会修」，给了 Discord 一种「实打实为这个社区交付」的站位；他认为 Discord 在这个细分领域无人能及，正是因为它极度专注——「那间办公室里坐着一群人，会永远为你把它打磨到完美」。→ 详细

• 渐进思路一：把核心能力挪到新人群。提炼出产品里大家就是冲着它来的核心东西——Snap 可能是相机，Discord 是语音——再看还有哪些细分领域、用户群能用得上它。他说这是「很 MBA 风格的、画个 2×2 矩阵那种东西」，比较容易，应该一直在评估。→ 详细
• 渐进思路二：盯住用户「绕远路」的用法。「最好的礼物之一」是用户以你没预料到的方式用产品、不惜多绕好几道弯——说明你提供的东西好到让他们愿意费这么大劲。Discord 的例子是大家用它组织越来越大的社区，而不只是 20 人的游戏好友群。这是在用脚投票：「我想用这个产品做这件事，你能让我用起来方便一点吗？」——像同心圆一样，核心拿下后再往外扩。→ 详细
• 更 Snapchat 风格的思路：逆推（backcasting）而不是预测（forecasting）。回头看公司当初为什么要做这个东西，然后完全不受当下束缚地想象未来：眼下分享一个瞬间的最佳方式是掏出手机、对准、录下来，这被现有技术限制得很死；如果设想未来——孩子刚迈出第一步、你在看演唱会、街上刚看到好笑的一幕——跟朋友分享的最好方式是什么？这样想会把你引向「大概是眼镜吧」这类答案。→ 详细
• 但这种能力极少见：人人都想用逆推法，可很少有人有这种「白纸一张」的创造力。大多数人——哪怕非常有创造力——也只是把当下重新混搭出几个版本；「如今大多数产品经理会去来一趟死藤水（ayahuasca，一种致幻植物饮品）之旅，或者去趟日本什么的，回来就宣布『我想通了』」。→ 详细

• Lenny 补充：找到 PMF 后，人几乎会把这份幸运当成理所当然，以为「下一个我们也能找到」，真能找到的人少之又少。Airbnb 就是例子——除了最初那个点子再没有别的大获成功，他在那儿待了很久，真正显著改变增长曲线的，恰恰就是不断把核心体验做得更好：更多供给、更多需求。→ 详细
• Peter：聚焦核心还能让团队保持精简；最大的风险是 Nassim Taleb 那个「感恩节火鸡的一千零一天」——一切都越来越好，直到某天冒出一个比你好上 10 倍的东西，一夜之间把你打回零。怎么防范这种黑天鹅？他说要是知道，（Lenny 接话）「你就去干金融了」。→ 详细

• Peter 说 SpaceX 大概是一家在某些方面能防范「被 10 倍好的东西打回零」的公司。他太太在 SpaceX 当工程师，他强调自己没有内部消息、顶多算「二手」信息源（「我每天晚上都睡在一位 SpaceX 工程师旁边」）。他认为 SpaceX 是当下最伟大的美国公司、也是全世界最伟大的公司。→ 详细
• 他举的例子（他说「我记得就在上周」宣布）：SpaceX 要让 Falcon 9 退役——那是迄今全世界遥遥领先的最佳发射系统，可复用、每公斤载荷送上近地轨道和地球静止轨道性价比最高，「地球上每个国家都愿意拿出自己的 GDP 来换这项技术」。理由是要实现未来愿景，需要运力更大的 Starship（星舰），所以几年后（毕竟还有客户）就买不到 Falcon 9 的发射座位了（他也说未必所有业务都这样）。他称之为 Cortez 级别的「一上岸就把船烧掉」——而 Falcon 9 对其他任何国家来说都会是它们的未来。→ 详细
• 他觉得 Clayton Christensen（《创新者的窘境》作者，已去世）看到有人这样避开「创新者的窘境」（成功企业因为舍不得现有的好生意，被颠覆性新产品打败）大概会高兴得掉眼泪：手里握着最好的东西，也完全愿意造一个跟自己竞争、让自己变得无关紧要的东西；他从上到下看到的都是「对，这会超棒的」「对，我们就要这么干」——这是文化、「也许该说是邪教」的一部分，哪怕纸面上（他说尤其现在作为上市公司）看起来有点疯狂。Lenny 把它接回开头的「恐怖组织」：使命很明确——让人类成为多行星物种、登上火星——就能倒推出「要做到这一点需要更大的火箭，继续在这边投入毫无意义」。→ 详细

• Peter 说 SpaceX 和 Tesla 还有个共同点（Neuralink、The Boring Company 他了解得少）：基本会在官网公布十年规划，SpaceX 现在做的事「没有一件不是他们十年前就说过的」；Tesla 也早讲清楚了——用最初的 Roadster 养 Model S，再用 Model S 养 Model 3，某种程度上产品路线图就是公开的。→ 详细
• 他作为产品负责人向往那种底气（swag）：「我们要干一件激进到、野心大到这种地步的事，大可以直接告诉你我们要做什么——你要是觉得能比我们做得更好，欢迎来试」；这才叫能公布出来、变成路线图、说到做到的使命，Tesla 甚至把电动车相关专利全放出来了——「另一个段位了」。→ 详细

• Lenny 的引子：过去几个月节目里反复出现两个主题，系统思维和野心——AI 让「做出东西」容易太多了，野心的水位就必须不断往上提；而人天生没那么有野心，「并没有进化成会去尝试看似不可能之事的样子」，builder 现在得学会这项技能。→ 详细
• Peter：现状之所以是现状，是有原因的。不管用什么框架——局部最优 vs 全局最优、机会成本——本质上都是在练一块肌肉，帮你「鼓起勇气，让明天不再和今天一个样」。这对大多数人并不自然，世界上还有很多系统就是被设计来阻止你这么做的，所以需要一股很强的推力去克服当下位置的「静摩擦力」。他用物理打比方：不是位置的问题而是矢量的问题——「我要的不是位置本身，甚至不是速率，也不是速度，我要的是加速度」，为此需要冲量，「大概得是三阶导数吧」，得推它一把。→ 详细
• 稀缺的是「可信地、反复地」做到：能经常、反复这么做，又不是一味时时刻刻搞颠覆、永远只会要更多的人（他说随着 Steve Jobs 那套精神气质越传越广，那种做派变得很时髦），在组织里、尤其大组织里相当罕见。→ 详细
• PM 的新活：拔高团队的野心。Lenny 引用 Tara Seshan（他说是 ChatGPT Work 的产品负责人，但 OpenAI 总在调整人员）的观点：PM 的工作越来越多是提醒大家「可以做得更大」——「这个点子的 1000 倍版本会是什么样？」（见 ep205）。Peter 的补充很扎心：前提是能可信地、反复地做到，而不是跑去开会来一句「要是我们做得更多呢？」——「我是白人男性、一头灰发，还有一堆光鲜的学位，随便走进哪个会议都能来一句『你们有没有想过做得再快一点？』」，对方心里大概是「那你有没有想过往自己脸上揍一拳？」Lenny：真正的本事，是把这话说出口又不至于挨揍。Peter 顺势自曝确实被揍过几次脸、鼻子就是这么来的，「因为我这张嘴从来停不下来」，至于细节——「陈年旧事，翻篇吧」。→ 详细

• 什么是 Sellisms：Lenny 说录制前 Peter 提到外面流传着一些「Sellisms」（Sellis 语录）——他经常跟人讲、后来在共事者之间传开的话。Peter 说没太多，前面已聊到几条；这一条他「不知道功劳该不该算我原创」，但用得相当多。→ 详细
• 广告天然让人短视：广告是「极其残酷、像肉搏战一样、非常受收入目标驱动」的产品领域，很容易变得非常短视。所以这些年在 Snap、Discord，以及他做过广告顾问的一些公司，大家真正专注的一件事是：做广告要 long-term greedy（长期贪婪）。→ 详细
• 背后的数学（他说「不是什么高深的学问」）：广告业务明天的长期收入，和你今天为广告主带来的 ROI（投资回报）有因果关系，所以重心要放在为广告主创造 ROI 上。提升 ROI 最简单的办法是降低分母——也就是投入，你可以降价（当然在现代竞价机制里，价格是输出而不是输入）。真正有力量的认识是：想靠留存和预算不断增加拿到复利式增长——就像一些 SaaS 讲的 NRR（净收入留存，老客户今年比去年多付了多少）——就得今天为人创造 ROI，哪怕要以短期收入为代价。→ 详细
• 一句口号，是给长期思考打的掩护。大家嘴上都说「不就是长期思考嘛」，但职业生涯里总会碰上长期思考「真的非常非常难」的时刻——往往是你已经是上市公司、业绩没达标、某些事再不发生就得裁员的时候。有一套意识形态上的设定，你就能「拿它当掩护，去坚持长期思考」。原话：「我们不是慈善机构……我们之所以今天就把这件事做成，是因为我们知道他们明天会回来，而且规模更大。」他说这一条「真的非常非常非常有效」。→ 详细

• 定义：Snap 和 Discord 都提出过 core product value（核心产品价值，简称 CPV）。它接着前面「日活」的话：既要从概念层面、也要从指标层面定义「一个人每天都回到你的产品」到底意味着什么。→ 详细
• Snap 的拆法：当时的说法是「Snap 是和你在乎的人分享一个瞬间的最快方式」，可以一层层拆——「快」指加载时间；「分享」指一打开就是相机、能快速分享；「你在乎的人」指聚焦最好的朋友——于是得到「和最好的朋友分享瞬间的最快方式」。做消费端路线图时就问：这件事能不能帮我们成为和最好的朋友分享瞬间的最快方式？只有牵强关联的，也许就不该优先做。→ 详细
• Discord 的拆法：「在打游戏之前、之中、之后，和朋友聊天、一起待着的最佳方式」——聊天、一起待着、游戏前中后。配套有一套指标定义（他说算内部专有），后来被写进增长手册和各种增长实验里，大家会问「这个有没有影响到 CPV？」；这套共享的、带意识形态色彩的语言，连新来的数据科学家也能很快被带进状态。→ 详细
• 两条腿缺一不可。Lenny 总结：它把使命和业务的杠杆结合在一起——一句描述使命的话，恰好也连着这门生意怎么做大（而且都是三个组成部分，Peter 说「也许就是三法则」）。Peter 补充：「如果只有指标，对大家来说就没什么意义；如果只有一句话，数据科学家、产品经理和工程师在日常工作中就不会把它落到行动上」，所以要两者兼备、围绕它们讲一个故事并反复讲。在 Snap，他专门有一个讲 CPV 的入职分享，连续七年亲自讲给每一位新员工，先是每周一次、后来每两周一次——「因为这本来就是邪教的一部分」：这就是为什么面对海量替代品和一堆凶狠的竞争对手，人们依然每天都选择 Snapchat。→ 详细
• 最难的一半在指标：Lenny 说真正的功夫在于想出那句清晰、简单、能串起一切的话；Peter 笑着补刀，「还有那些被证明与留存之间存在因果关系的指标」——「我觉得没有哪个数据科学家喜欢跟我共事，因为我总是说：各位，这个我们必须搞清楚。」→ 详细

• 为什么优秀 PM 难找：Lenny 提起 Peter 录前说过：优秀的 PM 本身就是一种矛盾修辞（oxymoron，把两个相反的词硬放在一起，比如「震耳欲聋的沉默」）。Peter 说你常看到的是某一面被过度表达；他的版本是「PM 心里住着两匹狼，而且有三对」，并猜 Lenny 把节目里那么多产品领导者的观点综合一下，也能总结出这一套。→ 详细
• 第一对：近乎傲慢的自信 × 真正认真的谦逊。要当真正优秀的 PM，你多少得非常自信，而且很多时候近乎傲慢（尤其到了某些级别）——确信在做正确的事、对这条路有坚定信念，个人层面也确信「我的贡献会被认可」。正因为有这份自信，你才能站出来把功劳准确归给该得的人：「那个在最后一秒做了改动、带来巨大差别的设计师；那个熬了一整夜、赶在合作伙伴活动之前把东西按时上线的工程师」。他的解释很妙：这份谦逊和对细节的关注，恰恰来自自信——「你心里清楚，不管怎样，PM 总会拿到过多的功劳」。→ 详细
• 第二对：极其有条理、重视流程 × 对模糊极其自在（这是他在面试里最努力考察的一对，虽然他自认「不算最好的面试官」）。要找懂好流程的价值、不多也不少的人，同时又对模糊性自在到「几乎鄙视权威」，几乎像病理性需求回避（pathological demand avoidance，本能地抗拒一切被要求做的事）。落到行为上就是：「我凡事都有清单，但如果得把它扔掉、一遍遍重来，我也完全能接受。」候选人能用故事和例子展示出这一点，对他就特别有吸引力；他特别反感现在流行的张口就说「流程没用」，他要的是两匹狼兼备。→ 详细
• 第三对：长期思考 × 近乎烦人的行动导向（他说这对更显而易见）。他共事过的很多优秀 PM，脑子里总装着 6 个月、一年、两年后世界该是什么样，有耐心，也知道需要哪些积木先就位系统才能运转；但日常层面，他们的 bias for action（行动导向）「强到近乎烦人」，特别擅长给整个公司定节奏——「他们早上一醒，公司就醒了」。→ 详细
• Lenny 的对照：Nikhyl Singhal 讲过另一种思考法——「阴影」：你有一项超能力，也要知道它的阴影、它的负面是什么（见 ep01）。→ 详细

• 进入 Contrarian Corner（节目固定环节：「有什么事是你相信、但大多数人不信的？」），Peter 先吐槽如今反共识「非常时髦，这本身就挺讽刺的，所以也许我该干脆随大流」，然后提出分微辣、中辣、特辣三档来答。→ 详细
• 微辣版（他估计很多人某种程度上会认同）：尤其作为产品经理，你做的最重要的职业决定是你的伴侣是谁——和谁结婚、私人生活里和谁共度时光；它对成长的影响和连锁效应都很难量化，「你听再多期 Lenny 的播客、消化再多内容，都比不上找到一个优秀的伴侣」——一个会帮助你、支持你、帮你成长、也能在思想上当你参谋的人。→ 详细

• 这条接着前面的「博物馆策展人」。他说也许因为住在洛杉矶，他很在意艺术（身后就挂着艺术品），并观察到：尤其在有钱人里，有品味的人和被视为俗气（gauche）的人的区别在于，有品味的人「差不多总会比其他人早一步收手」——比如在收藏某股潮流里的艺术品，他们会意识到事情开始 jumping the shark（「跳鲨鱼」，指盛极转衰）、到了某个程度，就知道「现在是时候停下来、去找点新东西了」。→ 详细
• 放回产品上：那些你做出来、试过、捧在手里、真心爱过却没有推向世界的东西，在某种程度上就是对这种品味的检验——品味好的人知道什么时候该拿起一样东西、为它倾注热情，然后在它开始变得「尬」（Lenny 补的词：cringe）的时候放手。→ 详细

• 他说这条要绕回节目开头「为什么偏偏现在来上播客」——取决于在哪家公司任职，他可能都不太敢说出口。他的主张是：要为某些特定人群做出真正伟大的消费级产品，你配给这些产品的 PM 和设计师身上有些与生俱来、学不来也没法后天获得的特质至关重要——「我说的就是字面意思：性别、种族、族裔、社会经济背景」，以及一个人怎么被养大、生理上是什么样的人。理由是大多数消费级产品（他说 Nikita Bier 也讲过这点）都在触碰马斯洛需求层次（从生存、安全到归属、尊重、自我实现的一层层需求）里的某些层级，而要把这些需求理解得非常透彻，某些背景和成长经历的人会更擅长。→ 详细
• 他自己给这条划了很清楚的边界：他的意思不是「要给年轻黑人男性做产品，就得雇年轻黑人男性」那种对号入座；这不代表你能照着它去招人，也不代表可以以貌取人；在很多情况下它甚至都不一定能落地——「这也正是它为什么是个这么辣的观点」。他也说自己不太愿意举例子，还说这是整个社会都不太愿意承认的事。Lenny 接一句「真正辣的版本大概会是那种『这类产品需要这种人』的对照表，不过我们就不往那儿走了」。→ 详细

• 他先说书名「可能会说得有点走样」：①《How to Get Filthy Rich in Rising Asia》；②《When Genius Failed》——讲长期资本管理公司（Long-Term Capital Management，LTCM）的兴衰，1998 年末它引发了一场崩盘，「或者说一场险些没拦住的崩盘」；③ 他送给过很多做消费级产品的 PM 的《Einstein's Dreams》（爱因斯坦的梦），作者是 MIT 的物理学家 Alan Lightman。Lenny 说这几本以前在节目里都没听人提过。→ 详细

• 他不怎么看电视，电影也比当年大影迷时期看得少多了，于是把题目换成「更贴近我内心的东西」——游戏：推荐「去年的年度游戏」《Clair Obscur: Expedition 33》（光与影：33 号远征队），出自一家法国的独立工作室，用音乐和声音构建出的故事有「卢浮宫级别」的美，会真切地提醒你游戏是一种艺术形式，而整个社会也许还没学会怎么欣赏它。主机上也能玩，但他觉得电脑上体验最好（Mac 和 PC 都行）。Lenny 说这是节目里第一次有人推荐游戏，还想看他在 Twitch 上直播玩。→ 详细

• 他说总体上很多 AI 产品「还是在往墙上甩意面，看哪根能粘住」。在工作中最改变他工作流的是 Hex（数据分析协作平台）：那是他第一次明显感觉自己马上换了一种做事方式，也是「极少数真正跑通了的多人协作 AI 体验之一」——他和 Discord 联合创始人 Stan 开会时，一边讨论、一边在同一个 Hex thread 里跟 Hex 交互、把数据拿回来。延迟、推理时间仍是问题，但它让他觉得自己成了「超级加强版的超人」。→ 详细

• 他说原文不在手边、会引得走样：出自 John Steinbeck《East of Eden》（伊甸之东）里讲时间流逝的一段，大意是「时间没有可以挂住时长的路标……从无到无，根本不算时间」。他对时间流逝着迷，因为生命里那些让他着迷、总想多待一会儿的人，往往像是漂浮在时间里，对时间的感知跟普通人很不一样。→ 详细
• 他的引申：让时间过得慢一点，最好的办法就是拿它去做点什么——走出去、认识新的人、去经历；所以他对自己的时间挺大方，想做的事尽早做，「因为你永远不知道会怎样」；那些在好的意义上显得过得很慢的时光，恰恰是你经历了很多的时光。「从无到无，根本不算时间」对他来说「既可怕，又特别激励人」。→ 详细

• Lenny 翻他的 LinkedIn：第一个产品岗位就是产品负责人，在一家叫 Ustream 的公司，职位描述写着「柴犬（Shiba Inu）幼崽直播的产品负责人」（Peter 更正：之前其实当过一小阵子产品经理）。Ustream 是最早一批直播公司之一，同期还有 Livestream 和 Justin Kan 的 Justin.tv，是带宽提升开启的直播黄金时代；他说 Ustream 本质上是一次失败，因为本该专注游戏——Justin.tv 专注了游戏，后来变成了 Twitch。→ 详细
• 两位贵人：2009 年 Ustream 的头号产品顾问是 Josh Elman，那是他 17 年前在产品这行起步时的导师；Ustream 真正意义上的第一个 PM 是 Matt Schlicht（他记得对方为此高中都退学了，2008、2009 年），Matt 最近刚把给 agent 用的社交网络 Moltbook 卖给了 Meta，是「元老级的社交产品黑客之一」。→ 详细
• 柴犬直播的一课：有人拿一个 Logitech 摄像头对准一窝刚出生的柴犬，24 小时直播它们长大、撒欢，Ustream 就此火起来；当时的三大 24 小时直播是柴犬直播、艾奥瓦州 Decorah 的小鹰出生直播，以及 Jason Calacanis 一直在播的《This Week in Startups》（他开玩笑说「两样美好的东西，外加一样辣眼睛的」）。很多人工作时戴着耳机把小狗直播挂在后台当背景，很治愈，团队还收到过「这救了我的命」的邮件。他认为直播至今仍是没被真正攻克的品类——技术上依然有挑战、成本也高——但他从中学到了很多消费级产品的东西。（Lenny 还提到他 LinkedIn 上有一段在孵化出 Dollar Shave Club 和 Liquid Death 的公司的经历，没展开。）→ 详细

• Peter 说这些东西他很多都没在外面公开讲过，并感谢 Lenny：「在塑造这个职业的样子、推动它这些年不断进步这件事上，你大概比任何人做得都多。」他觉得自己思考产品的方式可能跟硅谷成长起来的典型产品负责人有点不一样，希望听众有共鸣、不同意想纠正他、对哪点不服、或只是觉得哪里特别有意思，都来找他——「我就爱跟人意见不合、争一争」。Lenny 说这是他做过的比较长的几期之一。→ 详细

• 节目里 Peter 请想唱反调、想纠正他的听众直接来找他，Lenny 说会把他的社交账号放出来。→ 详细
• 视频简介列出的 Peter Sellis 账号：X：https://x.com/petersellis · LinkedIn：https://www.linkedin.com/in/disgruntled · 个人网站：https://pjs.lol