从“产品愿景”开始：产品领导力如何创造出人们心中伟大的产品

▲ 图注：2007年乔布斯发布第一代iPhone的发布会视频截图

无论是在发布会上看到的那些令人兴奋的产品，还是被别人以好的体验推荐的产品，他们的表面越是光鲜亮丽，背后可能是你没有看到的所有艰苦工作，而支撑这一切努力的就是都蕴含着创始人对这些伟大产品的愿景。

所以为什么产品愿景那么重要？我认为主要有两点：

1. 让自己坚定：自己相信自己在做的事情或者将要做的事情；
2. 让别人坚定：别人认同、相信并追随你。

本篇博客将会介绍产品愿景如何指导团队，你会得到：

• 一个成功产品背后的团队运作机制是什么？
• 公司创始人的视野是怎么样的？产品领导力如何在产品愿景传达发挥重要的作用？
• 一些伟大公司的产品愿景案例。

本文将通过以下架构进行展开：

• 机遇：“三个VS”
• 手段：黄金圈和愿景三层级
• 案例：来自伟大公司的愿景
• 总结

以下是正文：

创业一直是最有挑战的活动之一，而当前的创业环境更是越来越艰巨，把这些机遇变成一种创新方向的挑战，做以前没做过的方向，可能是当下最有可能诞生伟大产品的地方。

以下是根据自己近几年学习和工作的洞见，能够反应长久以来创业的一些趋势。

创新VS机械

人似乎对创新有天生的追求。

创新一直是人类发展史上恒古不变的主题，随着人工智能和自动化的发展，越来越多机械性重复的工作逐渐被替代了。

另外，如今的Z世代更多体现出来的是对于“意义”的追求，他们喜欢去做自己感兴趣的事情，去做更加有意义的事情，对于重复劳动似乎有种天生的排斥。

因此，重复的工作就交给“自动化”来完成吧，把精力投入到更多创新性的工作上（替代潜在的重复性工作也不失为一个好的创造性方向）。

这是公司需要带给团队的创新氛围，一个更有活力、有愿景、目标一致、良好协作的氛围。

长远目光VS短期利益

我们很容易看到的是，目前好的产品/服务都是从很久之前就已经开始的。购买这些产品的人可能看重的是产品背后的体验或者所代表的价值观。

那些看的足够远的公司更有几率走的更远。这意味着追求人类终极需求的愿景更加能指导公司朝着更长久的道路上走。

这使得用户使用率和任何衡量客户满意度和忠诚度的指标都非常重要，那些仅拥有财报上短暂巨大数字的公司到最后可能会停滞不前，因为他们无法长期保留他们的用户。

产品力VS“超级销售”

一个好的产品/服务最直接的表现方式就是你是否愿意推荐给和你一样的人。

我想大家都应该听过“以客户为中心”的设计，意思是以客户的视角，听取客户的声音，并带入到团队，通过跨职能团队围绕客户问题共同解决并循环测试的一系列设计流程。

如果产品不是围绕客户的问题或者需求来解决的，只靠“超级销售”推广，那产品从长期来看是无法被更广泛的用户群所接受的。

因此提升公司的产品力，以用户满意度为重要测量指标，也是目前国内产品生态的重要趋势。

小结：总体来看，目前能看到的一个趋势就是，把精力从重复性工作中解放出来，加入到更具有创造性的工作当中，为人们更长远的“终极需求”而不断努力，这期间追求用户体验是产品很重要的策略，也符合了人对于一切“美好”事物的追求。

黄金圈和愿景三层级

Simon O. Sinek 提出的黄金圈模型很好的解释了用户一系列的购买行为，而另一个模型 — — 我称它为愿景三层级 — — 则反映了创始人如何在公司自上而下地贯穿产品愿景，做到统一（下文将详细论述该模型）。

融合模型

从黄金圈和愿景三层级中很容易看出相似之处，即都是自上而下或者由内而外，从一小部分人扩散至更多的人，从更高的视角来去做决策。

当我尝试把两个模型融合之后我得到了这样的一个融合模型。

黄金圈更容易被人们所理解，从用户的角度解释了用户的购买决策；而愿景三层级是从公司层面的角度，该模型有展现出将一小部分人（通常是创始人）的信念传达给一群人，从而一起完成从产品探索到产品最终交付。

接下来将重点解释愿景三层级，以及与融合模型的映射关系。

产品愿景与WHY

产品愿景往往有与创始人创立公司之初的初衷有关，这与当前的技术和趋势无关，更像是一种满足满足人类终极需求的存在，可能是满足人们对“美”和“爱”的终极需求。

创始人需要做的是通过产品领导力向整个公司的每一个角落传达这个产品愿景。因此，从这个角度来看，公司更像是汇聚一群有共同理想和愿景的人，朝着同一个目标，汇聚跨学科、部门的智慧，向人们提供最好的产品/服务。

每个伟大产品的背后都有这样的一群人，他们的愿景通过最终的产品，传达给了最终的用户。因此我们能看到那些喜爱某一款产品的人们，因为他们可能也有着同样的追求。

向用户传递这样的愿景同样面临很多挑战，但是正确的用户使用上了正确的产品，他自己就会成为这个产品最好的传递者。

如果以在大海航行为比喻，产品愿景就像是天上的北极星，为航行提供方向指导，且它是永恒存在的一个“指导”。

产品战略与HOW

产品战略是如何将产品愿景快速落地的策略、方法。意味着需要妥协当前市场、技术和趋势的“限制”，在当下做到最好，并以产品愿景作为永恒的指导方向。

产品战略为团队提供了一个重要的问题：如何把产品愿景一步步落地，并确保每一步都是朝着正确的方向且能够为组织带来更大的希望？因为组织的一大挑战就在于路线图与产品战略的脱节。

产品战略相对需要更多的灵活，它需要根据市场变化或者技术变化随时调整，可能几周，可能是几个月变更一次。因此它是动态的。

产品战略解释了公司如何依托当前的市场、技术将产品愿景落地，因此用户通过产品也看到了公司与众不同的解决方案，可能是一个新的技术，一个新的交互方式，一个关键功能等。

如果还是同一个大海航行的比喻，那么产品战略更像是选择航行的路线以及沿途经过的岛屿，朝着正确的目标进发。遇到危险时及时改变航线，或者快速脱离是所有产品战略制定者需要拥有的素质。

产品原则与WHAT

产品原则是在执行阶段需要遵守的规则或者限制条件。作为团队每个人的执行手册，需要产品经理或者产品负责人正确地传达到，以便团队中的每个人都能够正确理解，并应用在他们的工作之中。

这些产品原则为未来的工作奠定了基础，并为团队提供了一套共同的护栏，以指导所有大大小小的决定，正确构建产品的每一次迭代。

产品原则构建了公司的产品线，以及产品的每一次迭代。用户从同一个公司的产品，或者产品更新中感受到的可能是一种熟悉感，这感受的背后就是在统一产品原则背后的一致性 — — 可能是相同的操作布局或者保持眼前一亮的作风等。

在航行的比喻中，这些原则构成了每一个水手手中的检查清单，保障全船每个角落每个船员的每个正确操作，让船能正确地沿着既定的路线航行。

Apple的产品愿景

▲ 图注：PowerBook 100，来自Wikipedia

推出PowerBook 100的背景：1991年，苹果推出PowerBook 100，奠定了后续个人电脑的标准。而实际上在PowerBook 100发布的四年前，团队已经构想出了一个长远的个人计算机愿景 — — The Knowledge Navigator，回答了未来23年后计算机技术会是什么样的问题。

▲ 图注：Knowledge Navigator愿景视频截图，来自YouTube

PowerBook 100的灵感正是来源于Knowledge Navigator。在不到6分钟的视频中，展现了一位教授通过与这台设备非常自然地对话和触控操作，完成了一步步从文献检索到数据统计的复杂操作任务。Knowledge Navigator就像是一位教授的得力助手，将强大的计算能力通过极好的用户体验与人脑的思考做了快速的互动。

该视频中并没有描述任何新的产品或者服务，而是通过一个故事展示用户未来生活的体验是怎么样的。

在PowerBook 100团队后续的设计和开发过程中，正是以”如何构建更加接近于Knowledge Navigator之类的东西”作为决策依据。从长远来看，团队围绕以苹果和客户的愿景为中心，成为超越短期思考的一种方式。

1991年苹果没有能力构建一个Knowledge Navigator，但团队却有了选择开发哪种技术的依据。

回到现在，反观苹果这二十几年的发布历程，从PowerBook100到iPad，持续发布创新性的产品和服务。每一次创新都受到了Knowledge Navigator的影响，其中iPad更是与Knowledge Navigator中的想法非常接近。这正是愿景在背后指导下每一小步的积累，越来越接近以用户体验和愿景为中心的目标。

1. Banfield R, Eriksson M, Walkingshaw N. Product leadership: How top product managers launch awesome products and build successful teams[M]. “ O’Reilly Media, Inc.”, 2017.
2. Cagan M. Inspired: How to create tech products customers love[M]. John Wiley & Sons, 2017.
3. Sinek S. Start with why: How great leaders inspire everyone to take action[M]. Penguin, 2009.
4. Cagan M. “Examples”[DB/OL]. SVPG, https://svpg.com/examples/, Jan 2, 2017.