湖畔大学使命愿景价值观

• 使命 = 创始人第一天想明白"我到底想干什么"，再过两道自检：够不够精彩、够不够走得长。太庸俗招不到好人，太高大务实的人不敢来。他看公司也只看一件事：不看创始人讲得多好，看他旁边那个人信不信——"你不相信是没人会相信；你上面松一点，下面基本上就垮掉了。" → 详细
• 全场最该记住的是使命的"适用时刻"：它只在"公司重大利益决定、生死攸关、到底走这条还是那条路"时发挥巨大作用，"平时没有用的"。这一句把使命从文化墙装饰降格成了极端时刻才启用的决策工具——不是天天用，是那一刻唯一还立得住的尺。阿里的版本："让天下没有难做的生意"。 → 详细
• "使命不是写在墙上给别人看，是你骨子里面第一天成立这家公司我就想干这个事。" 比方是馄饨馆：你就是想让所有吃过的人高兴，于是你会想出一切办法让他高兴——"这个是变态的"。没有这种变态的执着和热爱（他叫"超常态"），走不完后面那条孤独、曲折的路。断言：所有走到今天成功的企业，一定莫名其妙有这样一样东西。 → 详细

• 使命解决"我为什么干"，愿景解决员工关心的"我有什么好处"；由此得出一条招聘筛子——不问愿景就加入的员工，尽量少招（"他只关心下个月工资在哪儿，那你这帮员工就找错了"）。 → 详细
• 愿景必须是画得出来的图（五年 / 十年 / 二十年各什么样），画不出来就不可能有战略，且必须与使命匹配；还得反复讲——"你不讲员工不会记住；你讲多了，员工会去看你做的跟说的是不是一样"。 → 详细
• 回应外界骂阿里"洗脑"："今天中国人还有几个人真被洗得了脑？"真正发生的是你激发了他内心，"这些人就点燃了自己"、每天像打了鸡血；靠外部鼓劲的反面是"明天又掉下去，三次以后就没劲了"。 → 详细

• 1999 年的愿景之一是成为全球十大网站之一——当时排名一百多万名以外；另一条"活 80 年"，理由朴素："人就活 80 年"。 → 详细
• 关明生（Savio Kwan，阿里早期 COO）追问"为什么是 80 年"，逼出了精确版：102 年——1999 年成立，上世纪 1 年 + 这世纪 100 年 + 下世纪 1 年，横跨三个世纪。理由是"愿景不能瞎描绘"，而"百年企业"已经变成空话了。喊出来之后它就成了外部问责机制：员工、客户、伙伴都拿它追问你。 → 详细
• 反面是"诱惑"：没有明确使命时"联想找你、巨人（史玉柱）找你，做做再说嘛"——张三来跟张三去、李四来跟李四去，总能找到"先活下来再说"的好理由。阿里前十年本可做 e-solution（说服一个老板一年挣两百万、付一百万回扣），却选了"苦零零做一个 marketplace 一点点熬"。原话："我们可以明天就把公司关了，如果做的事情不是我们要的。" → 详细

• "战略是绝不能复制的。能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。" 所以阿里把战略会直接公布给所有人——"你拿去看看，我不怕人家知道"；反倒是战术要保密。 → 详细
• 逻辑很干脆：如果腾讯、百度、360 拿走照做就能成，要么阿里做错了，要么他们做错了——因为所有可以被复制的东西都是不值钱的。战略的独特性来自你的使命和你要什么，那部分本来就复制不走。顺带否掉"学案例学战略"："哈佛的案例看起来每个都讲战略，但战略一定是不一样的。" → 详细

• "公司内部一定是文化重要，制度是用来强化文化的"——使命 / 愿景 / 价值观做得好，制度可以少很多很多。类比：没人先读完法律书才开始生活，靠的是父母平时说"这不能干"。 → 详细
• 英国用 5000 人统治印度（全场最有画面感的一条）：最早派去的是一批传教士（mission），共 5000 人。因为这 5000 人用同一套价值观、使命和文化，印度一发生暴乱，英女王在伦敦就能说"我知道他们肯定会这么处理"——果然处理方法是一样的。所以制度该做的是强化使命、愿景、价值观、团队合作，先有这块地基，再考虑战略。 → 详细

• 成本对比：讨论战略"唾沫横飞，三个小时就定下来了，最多三个礼拜"；换一个人、拆两个组织的疼痛和纠结，才是真正的战略实施。 → 详细
• 风险排序：调组织比调人好，组织和人同时调是最危险最危险的，"万不得已而为之"。用人的基本概率是老人干新活、新人干老活，最怕新人干新活（"人不认识、业务也新，基本一定出事"）；注意"老人干新活"指干过多年且干得出色的人，不是"干了 20 年啥也没干出来那就换个新活"——那是死路。 → 详细
• 新老矛盾的解法是回到使命："在我们眼里没有老人新人之分，只有谁能帮我们实现使命"；能不能拿捏这个平衡，考的是领导者的战略定力和组织定力。 → 详细

• 奖惩必须成对："不能光奖不惩，光惩不奖，都要出问题，这阴阳要配合在一起。" → 详细
• 两件必须管好的事：一是开除人（本事不在爱开人，而在懂得什么时候开除）；二是给新员工"开光"——第一个给他泡杯茶、跟他讲话的人，就是给他开光的人。"这两件事不会用好，这个 CEO 就白干了。"比喻是藏獒只认一个主人："因为它智商太低只记得住一个"，它认的是第一个对它好的人。 → 详细
• 空降兵是组织里最麻烦的事：七个总监等着内部提拔，外面却调来一个副总裁——"凭什么他来管我们"，新人前半年基本都在干摆平人的活。对策：组织调整前必须先"消毒"、先做 massage，提前找每个人谈，也提前告诉空降者"这活不好带，你要有心理准备"；最忌讳请个愣头青、眼睛朝天直接冲进去。 → 详细

▲ 讲到这一段时他说："中国是情和义之间永远是揉在一起"——中国人讲究悟，西方人讲究理。

• 情：创业先找一批讲情义的人，"大家都兄弟"，最容易聚人，但"时间长也长不了"。义：升到"义"就是你的 value 和 mission，痛苦正在情与义之间——"有人就离开了，你就被孤独起来了"。 → 详细
• 理：规模上去必须讲制度规则，又走一批。他顺手点破：很多公司发副总裁、总监头衔只是为了忽悠人；而真到这一级，每个 function 都是一套制度体系的建设，一旦上升到制度体系，"一些人一定要 out"。 → 详细
• 道 / 德：再上是"道"（天地之道、经营之道、人性之道），最上是"德"——他解为情趣与修养，落到琴棋书画：琴 = 乐、棋 = 舍得、书 = 定力、画 = 想象力。诊断："由于我们的文化缺失了琴棋书画，我们的领导到了一定程度以后全废了，扛不住。" 西方在"理"这层比中国好，中国人永远在情和义之间揉在一起（"中国人讲究悟，西方人讲究理"）。代价是确定的："公司越来越大，我越来越孤独。" → 详细

• 前提：天下没有完美的制度，因为人性里 30% 一定是丑陋不堪的。他称之为社会学概率：六人之中有人杰，七人之中有混蛋——"抓六个人关房间两小时，一定出一个英雄；抓七个人，一定有一个混蛋"；同理你干十件事，一定有两三件是混蛋事。像抛硬币：抛 50 次未必 50/50，抛 50 万次一定是。 → 详细
• 最值钱的是"分布不对称"这一条："反对你的人一定会跳出来、一定会害你；支持你的人，关键时候是没有人会站出来的。" 想明白这个你就不太会生气——帮了那么多年的人，可能就因为一点点事跑出来跟你闹、跟你砸。 → 详细
• 人之初性本善还是本恶？"讨论那么多年讨论不出来，就是 50-50，只是教育、文化、宗教、道德把坏的尽量遏制住而已"。而知名度会放大一切："等于珠峰爬到八千多米，一颗小石子、一点灰尘就可以把你击碎掉。"结论：组织一定有问题、人一定有问题，把这些动态的人和组织"集合好"就是 CEO 那门艺术。 → 详细

• 他纠正了一个被用滥的词：身先士卒不是"将军拿两把大砍刀冲最前面"——"那是电影上放放的，真冲上去一枪就打掉了。" → 详细
• 真正的身先士卒是"在士兵进入战场之前，他先去看过"。例子是林彪：部队还没进阵地，他提前三天已把地形看完——"这有个山坡、这个放二旅"；等士兵到达时他基本已看得清清楚楚，那时候他应该去睡觉了，剩下的活是师长、旅长、团长们干的。 → 详细
• 所以领导者真正的工作发生在别人看不见的地方："身先士卒是坐在马桶上、洗澡的时候、做梦的时候，都在想这些问题。" 想问题的顺序是先想复杂、再想简单——"什么时候想简单了？那就是使命、价值观、愿景，它们会让一切问题变清晰。没有这三个定力，你所有的问题都会走歪掉。" → 详细

• "KPI 这个可是真正的艺术——你考什么，你要什么。" 光这题可以上两天课，而绝大部分人是在设 KPI 这一步死掉的。 → 详细
• 两种死法正好相反：一种是设 KPI 时忘了使命感、价值观、愿景；另一种是记了太多，把五年后的指标今天就落上去。判据很锋利："越到具体，越展示你前面的功力怎么样"——前面想没想透，全在 KPI 这张表上现原形。而员工进来最后就问一句："你考什么？" → 详细

▲ 提问的学员（企业创始人）："就怎么去平衡坚守和这个发展"——这是全场唯一一个把马云问到讲了七八分钟的问题。

• 提问（现场一位创始人）：受《基业长青》(Built to Last) 和《从优秀到卓越》(Good to Great) 影响做了使命愿景价值观，但很多坚守的老朋友在不断掉队。他的思想实验很锋利：如果三个月发不出工资，能力强的朋友其实都会离开，反倒是能坚守的会留下——可这些人又在慢慢被淘汰。"当你达到那个愿景，人都没有了、就剩你自己了，那还有意义吗？" → 详细
• 答一：这是常态不是失败。 "永远不可能有人跟你一直走到底，第一天不可能，今后也不可能。"他第一天就跟 18 个人讲清楚："全世界将近七十亿人，我们十八个人在一个房间里讨论同一个问题，这是缘分。缘分毕竟不是夫妻、不是父子，都会散掉。" 所以今后任何吵闹都没必要成为仇敌。 → 详细
• 答二（最不客气的一段）：留下来的未必是"足够好"的。 "留下来那帮人也未必是不想离开，他们也是没地方去。"他拿公司上市时台下的百万富翁开玩笑："你们比人家能干吗？我看未必"——比你们聪明勤奋的杭州不知道多少，能干的被猎头抢走、自己创业去了，"这绝不等于 they are good enough"。而淘汰对当事人可能是幸福："别觉得对不起人家"，他很羡慕那些提前三五年离开的人。 → 详细
• 答三：但创始人没有这个豁免权。 "Why? You are the founder." 是你想出的主意，你得坚持到底——"如果有一天你把自己的东西放掉，你才是悲哀的；别人放掉都很正常。" 至于温暖，"绝对不等于能从这些人身上找到"。他很直白："我是越走越累……你们今天有的绝大部分快乐我已经没了，但我的痛苦一定比你们多。" → 详细
• 答四：给一个正向终局。 最大的乐趣是有一天你可以早退、可以活着退下来，而不是死在这个位置上——办法是请进比你能干的人来取代你。"这话对三十几岁的人讲没用，等你四十五岁以上就明白了。"他还有一段题外世界观：上帝设了个程序——人只能活一百岁，所以人类几千年**"知识越来越多，但智慧毫无长进"**，孔子、老子写的东西今天还写不出来；"你爷爷说'记住不能这样'，你觉得老头懂什么；等你懂了，你也不会动了"。 → 详细

• 他引旧治理观："天下乱乱于百官，百官乱乱于朝廷，朝廷乱乱于圣心"——根子在皇帝没有使命、没有价值观。公司版：公司乱了一定是制度出问题，制度出问题是因为使命、价值观和文化出了问题。 → 详细
• 最绝的一句："任何你公司的问题一定是你的问题；任何你公司的好事，可能跟你没关系，但不好的事情跟你一定有关系——谁让你是创始人和 CEO，人是你招的，都是你批准的。" 还有个小到能立刻执行的细节：一位学员被指出面试时"经常我我我"，作为 leader 要讲"我们"——他回去全改了，"就一点点的改变，会让你团队发现你变了"。 → 详细

• 背景：B2B 前三年非常累——"第一年乱搞，第二年乱改，第三年终于缓过气"。2002 年底知道能活下来了，但钱实在太少，这时 eBay 进入中国。 → 详细
• 两层判断（全场最完整的一次决策推演）：一，eBay 若做对了可能对阿里是致命打击；二，eBay 的 C2C 方向是对的。致命在哪？eBay 是小卖家对消费者，若小 C 变成小 B 对小 B 就把阿里 B2B 冲掉了；而且eBay 已在做 transaction（交易），阿里当时只是个信息集散站。最可怕的第三层：假如 eBay 开始帮中国企业卖货到美国——"他在美国有 buyer，我在中国只有 supplier，买家这头被他摁住，我基本上就完蛋"。 → 详细
• 决策现场：他带几个同事去日本，在东京街头一直想这个问题——"我准备干一个这样的 C2C，但我觉得中国更有机会的是 B2C，而不是亚马逊那种模式"（"我从第一天就反对亚马逊模式，到今天为止我还是反对"）。正要 check out 回国，孙正义打电话来说"有事找你，一定要来一趟"。见面第一句是："Jack，我认为你应该搞 C2C，eBay。" 他的反应是"我靠"——两人想法完全撞上。孙正义的依据是日本雅虎当年正是把 eBay 赶出了日本，于是提出**"我出钱，你干活"**。 → 详细
• 但投资人并不相信他能赢："他觉得有一天我可以卖给 eBay——'你干一干，说不定将来 eBay 把你买去，我们也赚一笔'。""我们两个人想法方向是一样的，干法完全不一样。" 内部阻力更大：CTO 在新闻发布会开始前十五分钟把他拉到边上——"我给你最后讲一句，你要干，这件事情会毁了阿里巴巴。" 理由是实力悬殊：对方 860 亿美金市值，而阿里对外号称一亿人民币、账上其实只有三四千万。他的回答是"记者在门口等着呢"，然后"我们得干"。 → 详细
• 提炼出的原则："战略没有对错，往东往西、路径没有对错，但战术是有对错的。" 以及最凝练的一句——"使命是死的，价值观是死的，愿景是死的，但战略是活的"，"总要闯出条路来"（他自评阿里"基本上是迂回在跑"）。 → 详细

• 为什么选雅虎不选 eBay：当时 eBay 想收购 / 投资、谷歌想合作、雅虎也来了——"我知道如果选了 eBay，基本上就是被它彻底交枪。" → 详细
• 完全没料到的结局：雅虎那笔十亿美金进来后，半年后 eBay 宣布撤出中国——"我们完全没想到，当时都准备挖地道打持久战了"。他的解释是心理崩溃：eBay 看到"你一亿人民币就打成这个样子，现在又来了十亿美金，那还了得，没完没了"。 → 详细
• 他借此打掉"学成功案例"的迷信："你学案例时说人家多了不起、怎么成功的，不是那么回事。"如果他是 eBay，他绝对会再抗十年——"我们也会被搞垮"。eBay 真正的问题是把中国当成一个简单的盈利市场，"股东们一来他就跑了"；而阿里没有退路——"我们是在中国，面子在这儿，我跑哪去？我又不可能移民，我就只能打下去了。" → 详细
• 结论：eBay 的撤出和谷歌的撤出都是情绪化的撤出。"战略不能情绪化。做事情理性要感性，但不能情绪化，不能脑子一冲动。" 他也顺带评了外界复盘："现在很多人讲雅虎并购中国雅虎是步臭棋、那十亿美金是步臭棋"——但战术打得好时，"有时候你打得比你想得还漂亮"。 → 详细

• 他不希望湖畔变成"虚头巴脑"的地方，也解释为什么不给本科生和 MBA 讲课——去大学交流时很多学生听得哈哈大笑当故事听，只有前排几个创业者眼泪汪汪，"因为他知道我在说什么"。自嘲讲话风格时说："没有人是愿意做道德模范的，我们都是活生生的人"，但做企业必须想明白这些，因为 CEO 这么干，下面的人也会这么干。 → 详细
• 现场提到校董有沈国军、史玉柱、曾鸣等。课堂形式是讨论而非灌输："我讲的一定不是都正确……不一定能给你找到解决方案，但你至少会打开一道门"——因为做企业越到后来越孤独。他也给大家卸包袱："我见过的世界顶级商人，感觉都差不多，只是这一口他跨过、那一口他跨过，所以没有什么丢人的。" → 详细

问：从长期看，哪些禀赋的年轻人更容易胜出？（全场最后一题，他给了四条，并明确说"这四个是 Leadership 要的东西"）

1. 乐观主义（Optimistic） — 排在第一位。 → 详细
2. 抗击打能力 / 抗压能力——他的原话是"就是皮实"，"打倒了又回来"。 → 详细
3. 自我反省能力——他给的是一条反向筛选规则："永远不要去投那些公司——失败以后问他什么问题，他说都怪某某、都怪院长。这样的人千万不要用，Forget it。"（现场拿在座的校董开了句玩笑） → 详细
4. 担当能力——他特意区分：是担当能力，不是赌博能力。 → 详细