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第 201 期 · AI 产品 · 收录于 2026 年 8 月 24 日

打赢战争的从来是异端者,不是流程——Shyam Sankar(Palantir)

Shyam Sankar · Invest Like The Best

AI 产品

视频 89:10 原文约 10.3 万字预计阅读 33 分钟来源视频 ↗ 中英对照全文

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数据截至 8 月 27 日

TL;DR · 三句话

一美国军事史上真正管用的东西全是「异端者」（军队里的创始人式人物：Rickover、Boyd、Higgins、Kelly Johnson）干出来的，「凡是走流程出来的什么都没交付」——今天重建威慑的答案不是采购改革，而是「人即项目」、把疯劲找回来。→ 详细
二Palantir 的组织哲学是一台自我颠覆的机器：艺术家聚居地式的人才观（超能力毫不费力、氪石只能躲开）、伽马射线式深水区培养（最大学习速率=忍受痛苦的最大能力）、AMA 上让新员工当面骂 CTO、每年两次「造反周」——而 forward deployed engineering 的本质是「通过反向传播持续求解产品该长成什么样」。→ 详细
三「我们负责创新、他们负责生产」是全球化最大的谎言——创新是生产力的产物（Transformer 论文源自 Google Translate 的 3% 改进），中国已是最擅长大规模生产的国家，美国必须做「再工业化最大化主义者」，AI 是让美国工人生产率提高 50 倍的「大卫投石索」；而 AI 价值将沉淀在芯片层和 ontology 层，因为模型已商品化。→ 详细

「异端者」= 军队里的创始人：所有打赢战争的东西都是异端干出来的

Shyam 给「heretic（异端者）」的定义：他们本质上就是创业者/创始人式人物——痴迷于交付一个从常理看完全说不通的东西，在军队语境里等于跟官僚体系作战、会断送职业生涯、付出极高代价，所以身上有一种「近乎病态的求胜执念」。→ 详细
他的历史判断非常绝对：「回看历史，真正管用的东西、帮我们打赢所有战争的东西，全都是异端者干出来的。凡是走『机器』流程出来的，什么都没交付出来。」 所有变革都源自异端者，他们只是事后才变成英雄。→ 详细
典型悲剧样本：发明空军的 Billy Mitchell——被送上军事法庭、在贫困和抑郁中死去，死后美国才基于他的「异端邪说」建立空军。Shyam 着迷的问题是：到底是什么驱动这些人坚持下去。→ 详细

Rickover 与核潜艇：办公室被安排在女厕所，标准却定到「让我儿子能待在里面」

若只能研究一个异端者，Shyam 选 Hyman Rickover：波兰犹太村出生、六岁到美国，Ellis Island 差一天就被遣返；一米五七、海军学院年鉴里照片被人撕掉的「难相处的人」；一战开运煤船，毫无精英履历。战后在 Oak Ridge 看到曼哈顿计划遗产，冒出造核潜艇的念头——连 Oppenheimer 本人都说这个想法注定失败，他照样往前冲，7 年从头到尾造出第一艘核潜艇。→ 详细
海军恨他恨到把项目的第一间办公室安排在女厕所，「想什么招羞辱这家伙把他挤兑走」。他的回忆录显示羞辱确实伤到了他，但他能把伤害转化成动力——不是对痛苦免疫，而是硬扛着穿过去。Shyam 引申：你做的每个重大项目都会这样逼迫你，关键是怎么在痛苦中磨过去。→ 详细
结果的量级：美国核潜艇部队是今天对中国仅存的不对称优势之一，却是 50 年代建的。对比俄国潜艇兵出海 6 个月就得去索契休养 6 个月等白细胞恢复（辐射屏蔽太烂），美国潜艇部队从未有人死于核事故——Rickover 的设计标准是「我设计这个东西，是要让我儿子也能待在里面」，比公认最低安全标准安全一百倍。Shyam 点题：「这不是经理人看世界的方式，而是创始人看世界的方式。」→ 详细
他当了 30 年将军依然难搞。海军作战部长 Zumwalt 名言：「海军有三个敌人：苏联、空军，还有 Hyman Rickover。」Patrick 补充 John Boyd 同款人设：顶尖飞行员→参与研发 F-16→提出影响 90 年代美国战争的战略概念，同时是个「极不讨人喜欢的混蛋、糟糕的父亲」。→ 详细

Shyam 的「不好相处」用在哪：宁可得罪所有人，也要交付对一线真正管用的东西

Shyam 自认「不是所有人都喜欢的那杯茶」（Karp 语）。早期 Palantir 跟政府做生意的结构性困境：想用你软件的一线操作人员不掌管采购，而掌管预算的 IT/项目办公室正是自建同类系统的人——你对付钱的人是结构性威胁。所有人劝他「随大流、照付钱的人说的做」，他的回答：「如果我照他们说的做，东西就不管用。」这就是他执拗的位置——哪怕一路得罪光所有人，甚至一度不得不起诉陆军才拿到竞标资格。→ 详细
他给前线部署工程（forward deployed engineering，把工程师派到客户现场解决真实问题的模式）下了一个机制定义：它的整个 OODA 循环就是「通过不断的反向传播，持续求解『产品应该长成什么样』」——这就是创新的发动机。→ 详细

世界观的来源：尼日利亚逃难的父亲 + 太空海岸的乐观年代

家族史一面：全家从尼日利亚暴乱中逃出、差点丧命，父亲三十岁出头在美国重新开始，开的几家公司全破产了——不是「来美国就成功」的顺滑移民故事，但正是这种扎根让父亲对机会始终感恩，也让 Shyam 深刻理解「反事实」：如果没来美国会怎样、这个国家特殊在哪。→ 详细
环境一面：八九十年代在 Orlando「太空海岸」旁长大，被「技术会让世界更好、一切是正和博弈」的观念持续轰炸，定下了他看事情的基本框架。父亲的为人是同款正和气质：再忙也在电话上帮人，甚至善意直言到告诉牙齿畸形的陌生人该去整形——那句没人敢说的话改变了对方的人生。→ 详细
收束到建造：他着迷的异端者全是建造者，「从异端到英雄的转变，靠的是他们建造出的、经过实证检验的东西」——John Boyd 在世时亲眼看到自己的创新在海湾战争中摧毁世界第四大军队。→ 详细

美国伟大的两个成分：相信伟大可能 + 思维的彻底可塑性

成分一：对卓越的信念。「没有哪支丧失了士气的军队打赢过战争」——相信伟大是可能的，是实现它的前提条件；伟大是虚无主义的解药。→ 详细
成分二：思维上彻底的可塑性——「一个有学习能力的文化，你可以叫它可塑性，学习的一阶导数」。美国人真的会改变想法：这个不行就换、观察到有效就转向哪怕违背正统；欧洲还在为 300 年前的事争论、无法更新先验。硬数据：过去 50 年欧洲从零创造出的市值超千亿欧元公司数量为零，而美国所有万亿美元公司都是这 50 年从零做起来的。→ 详细

Karp 的人才观：公司是艺术家聚居地，超能力毫不费力、氪石只能躲开

Shyam 亲眼见过的「伟大」是 Alex Karp 释放人才的能力。Karp 从很早期就把整个公司按「artist colony（艺术家聚居地）」来构建：「在看待『人』这件事上，我们跟好莱坞的艺人经纪公司更像，而不是一家典型的软件公司」——对个体第一性原理式的态度，加上对「货物崇拜式流程」的深度抵触（流程推到极致「你得到的其实更像苏联」）。→ 详细
人才的底层判断：真正有才华的人是高度不均衡的。年轻高成就者常认错自己的超能力——以为是那件「费了劲、成功时有多巴胺奖赏」的事，但那可能只是他们不算差的事。真正的超能力是毫不费力的（Superman 能飞能透视，但那对他不是苦差事），通常靠比较才发现：「这件对我毫不费力的事，那些很聪明的人做不来」。要帮人才理解：「你对世界的所有贡献都将来自你的超能力，其他一切基本是浪费时间。」→ 详细
硬币另一面是「kryptonite（氪石）」：有些弱点不是低于平均一个标准差，而是六个标准差——不是能靠努力补的，Superman 对氪石的唯一策略是躲开。而且发现氪石通常意味着先被它伤到：你会犯有真实后果的严重错误。组织的责任是营造能支撑人走过这一步的环境——不是「你搞砸了我得开了你」，而是「真高兴你学到了：这类事不该由你来干」。→ 详细
Shyam 自己的例子：有次把事情彻底搞砸、给公司带来后果，他灰头土脸去找 Karp 完全坦白；Karp 一边消化痛苦一边非常感激他不隐瞒。Shyam 从中学到的是「这样的环境有多重要，以及怎么把它扩展到整个组织」。→ 详细

伽马射线式培养：最大学习速率 = 忍受痛苦的最大能力

Shyam 自认的超能力是「一个相当窄的切面」：前线部署工程和产品的交汇处——「接口两侧各深入一英寸，几乎像个独裁者一样把那个接口整个握在手里」。→ 详细
Patrick 转述一个「不该听到的故事」：某人刚加入 Palantir 就被交付一个毫无相关经验、资源有限、失败后果全球级的项目，事后形容那是职业生涯最有塑造力也压力最大的经历。Shyam 的解释用了绿巨人类比：「Bruce Banner 不是靠渐进式超负荷训练变成 Hulk 的，是一次几乎致命剂量的伽马射线——50% 死掉，50% 变成大怪物。我们做的事里确实有这么一层：把人抓过来直接『辐照』。」前提是相信此人有天赋潜力，配套是一个透明、信息流动充分、「排气口」够多的环境——事情要脱轨时不用等他求助你就能主动介入，而且「开口求助不丢人」。→ 详细
为什么敢这么干？因为对照组不成立：「结构化的职业阶梯，它的设计目的就是让你『感觉』自己在成长……但其实那全是假的。」 反过来，纵身跳进深水区后，「你的最大学习速率，将恰好等于你忍受痛苦的最大能力」——你在解一个看不懂的问题，唯一限制是动力和熬过不适的能力；事后回看会发现成长的方向没有一样是事前能预测的。连续这么干、不停去追「你根本不够格去碰的问题」，你就变成超级英雄——「这才是 Palantir 被称为『创始人工厂』的真正原因。」→ 详细
他自己的伽马射线时刻是早年带 Co-Op 那次部署：全压在他一人身上、到最后一秒不知道能不能成。真正内化的教训是——「成功的样子就是伴随着大量痛苦。而那种想着『下次怎么少受点罪』的本能，恰恰是完全错误的本能。」→ 详细
给年轻人的择业建议：这种机会靠「身边愿意给你机会的人的共谋」（他至今不知道 Kevin Hart 当年为什么雇他这个 Stanford 研究生）。面试时你也在评估对方：「这个环境会押注在我身上，还是只想把我养成一头『小牛肉牛』？他们能容忍我的怪癖，还是会想方设法掐灭它？」→ 详细

怎么判断一个人值得押注：给他一寸，能不能变成一里

做多了会变成「蜥蜴脑」直觉，但早期先行指标有三：看成长的一阶导数；看有没有「从零到一创造过什么」的独一无二证明；看主动性与自驱力。最简单的表述：「如果我给这个人一寸，他能不能把它变成一里？最糟糕的押注是：我给了他一里，他却把它缩成了一寸。」→ 详细

量子组织结构：从问题倒推形态，而不是每 5 年大重组一次

对未来 10 年 Palantir 的期望全在文化：「所有价值创造都是文化的下游产物」——新人一进来就能扛巨大责任、可以领导干了 10 年的老人。→ 详细
他把理想形态叫「量子组织结构」：扁平化不是最优解，「你真正想要的，是能『结晶』成解决今天问题的正确形态、又能在明天问题变化时重新塑形的组织结构」。大公司的病灶：每 5 年一次大重组，就算重组当天是对的，「熵每天都在跟他们作对，结构每天都比前一天更错一点」；僵化到等结构彻底崩坏才肯再重组，就是根本性弱点。→ 详细
他最当回事的对 Palantir 的批评：这种结构下花在每个人身上的时间太少，「辐照速率非常不均匀」。员工留存呈双峰分布——待满 3 年的人待十年以上的概率极高，但 3 年节点上每人都会遭遇「熔炉考验」：环顾四周觉得「这地方太疯狂了」，想明白「这正是它的 feature」就留下，认定是 bug 就离开。他认为「只要稍加帮助，就能有多得多的人迈过这道坎，而公司的未来就系在这些人身上」。→ 详细

Forward Deployed Engineering 的本源：用「交付了成果没有」替代「卖出去没有」

这个如今被所有创业公司抄的岗位是 Shyam 在 Palantir 开创的。出发点是他对「传统软件工业复合体」的批评：坐在 Palo Alto 写软件，判断价值的反馈回路是「能不能卖出去——有人付钱它一定有价值」，这只是「还行」；更强的反馈回路是「它有没有真正交付成果」，而评估这一点的唯一办法是到一线去，和最终用户在一起——「在工厂车间里，在散兵坑里」。IT 采购方和一线操作者是割裂的，真正的验证必须来自操作者。→ 详细
机制定义：「通过反向传播来做软件」——带着你在「隐喻意义上的 Palo Alto」做出的最佳假设去现场，但派去的不是想签单的销售工程师，而是「执着于这东西能不能在真实世界产生影响、愿意持续从结果倒推解题的人」，这个 tech lead 必须理解全栈，还要负责把具体个案在产品层面泛化。→ 详细
配套的人才分型：工程师分两种——「懂得做对的东西的人」和「懂得把东西做对的人」。前者像 MacGyver，高光是「我把问题解决了」，认为解决对的问题就是 80% 的工作；后者是传统意义上的艺术家，「你难道看不出我做的东西有多美吗」，架构优雅、可扩展性才让他们兴奋，哪怕问题没人在乎。FDE 偏黑客心态、产品工程师偏艺术家心态，两个向量要在不稳定均衡中对齐才有合力，「任何一方占绝对主导，你就没有真正的生意」——所以接缝处需要一个独裁者式角色来拍板（正是 Shyam 的超能力位）。→ 详细
适用边界（给创业者的判断）：这个模式在客户需求呈幂律分布时才超值——「如果是高斯分布，把所有客户调研一遍取平均就知道该做什么，那是传统产品开发流程」；幂律意味着「一部分客户活在未来」，现在解决只有一小撮人有的问题，等于垄断这项能力、领先所有人五年。此外你还得相信能捕获可观价值：前期在客户身上投入巨大、拿不到多少钱，「我们的经济回报是客户经济回报的下游」。如果你的产品能装进 Gartner 画的企业架构「格子」，搞 FDE 就是疯了；Palantir 的答案是「我们不属于任何格子，我们属于所有格子」——解决所有接缝处的问题。→ 详细
Thiel 式的「秘密」佐证：15 年来他们的软件被用来制造真实世界的东西，而 COVID 之前你没法告诉任何人「你的制造软件根本不好用」——人们指着花了 50 亿、100 亿美元的 ERP 说多棒，但 FDE 走到工厂总装线上看到的是所有人都在用 Excel。「他们实际上在说：这套软件跟我要做的事严重不匹配，所以我按下弹射按钮，把数据导出到 Excel 自己手搓方案。」这本该是明显的失灵信号。→ 详细

Palantir 到底是什么：让业务可编程的「决策操作系统」

Shyam 自称这是「全世界最难的问题」。答案：一个企业操作系统，核心论点是「让这一切真正有价值的是决策，不是数据」，思想源头接近 John Boyd 的 OODA 循环（观察-判断-决策-行动的循环）。它解决数据的「阻抗失配」：数据的采集存储方式迁就交易系统或某个部门，却不代表机构里的人怎么思考问题。→ 详细
关键抽象叫 ontology（本体）——「不只是数据的模型，也是行动的模型（kinetics）」：比如「分配库存」这个决策具体怎么做。「这个 ontology 层几乎变成了整个业务的 API 层，它让业务变得可编程」，从而改变复利积累的速度。→ 详细
整个生意「眯起眼睛看，几乎就是一连串决策」——价值链即决策链，每个决策都要有 OODA 循环：「我想今天做出最好的决策，但更重要的是一阶导数要正——明天能学会做出比今天更好的决策。」→ 详细

Airbus A350 案例：alpha 不是 beta，先跟拧扳手的工人坐在一起

两个前提：「我们要做让你变得更不同、而不是更趋同的软件——alpha 而不是 beta」；Palantir 是「极度归纳式的公司」，绝不带着预设的「航空航天行业 ontology」进场——重点是理解你这家公司和同行的差异并放大它。→ 详细
2015 年进 Airbus 时对方正处 A350 产能爬坡期（A380 结构上不赚钱，A350 是全公司押上身家的豪赌）。新飞机生产的关键问题：分清哪些缺陷是「培训一下就会消失的磨合期阵痛」、哪些是「要找供应商解决的设计缺陷」——分辨速度直接决定爬坡曲线的形状和成本。→ 详细
打法：第一件事是去图卢兹总装线跟「拧扳手的工人」坐在一起问「你的工作里什么最折磨人」——发现他们在翻 Excel、看 SAP 报表给问题归类，于是帮他们自动化；那个阶段的 ontology 围绕零部件、工序排程、缺陷率。之后自然演进：质量→生产计划→售后服务（帮客户拉高飞机可用率）——「你从一个问题切入，但这些问题都存在于一条环环相扣的决策链里。」→ 详细

军方客户的特殊性：世界上唯一把供需彻底切割的机构

军队里非市场力量多得多：作战司令部（EUCOM 等）负责真实需求，各军种负责「征兵、训练、装备」的供给——「一群对需求完全不负责的人在决定造什么、造多少」，需求侧真想要某个能力也没法自己买。而同时做政府生意的好处是「内在回报感太高」，解决硬问题的能力会像涨潮一样抬升整个公司。→ 详细

美军现状：人才好到「配不上」，但过去十年威慑失守

Shyam 的判断：美军是世界最强、现役军人「好到超出我们配得上的程度」（他常震惊于一个 E-4 下士能做出什么应用），但被流程捆住、被剥夺自主权。结构性问题要拉开距离看：军队存在的全部意义是威慑，而过去十年威慑失守——2014 克里米亚被吞并、南沙群岛在承诺不军事化后被军事化、以色列遭袭、乌克兰被入侵、中国在南海搞「灰色地带零阶段行动」。→ 详细
过去一年威慑开始重建：Midnight Hammer（午夜之锤）行动展示压倒性实力与精度，「世界上没有第二支军队能干成」；但对同级对手的真正威慑是「能不能天天打出这样一击」。Maduro 突袭发生在中国人访问当地的当天，委内瑞拉满手中俄武器「好像完全不管用」——给所有指望买中俄武器换安全的国家发出强烈信号。→ 详细

《The Defense Reformation》的历史账：从 51 家主承包商到 5 家，从 6% 到 86%

威慑为何失去？Shyam 不谈采购改革这类窄问题：「归根结底是人，归根结底是异端者。」 二战时美国是大规模生产的发明者：把 GM 二号人物、丹麦移民 Bill Knudsen 直接授衔三星中将主管战争动员，给他权力去找全美国的世界级工程师；租借法案让美国在参战前就完成产能爬坡，珍珠港后立刻全速生产。讽刺的对照：当年德国人是更好的工程师、只造极少量精尖装备——「而看看当下，我们活得像当年的德国人，我们的对手（中国）是世界上最擅长大规模生产的国家。」→ 详细
柏林墙倒塌前它不叫「国防工业基础」而是「美国工业基础」：主要武器系统开支只有 6% 流向国防专业户，94% 流向军民两用公司——Chrysler 既造导弹又造 minivan（生产研发互相补贴国家安全）、麦片公司 General Mills 造过鱼雷和惯性制导系统、胶卷公司 Kodak 是第一颗间谍卫星 Corona 的关键供应商。「自由与繁荣是同一枚硬币的两面。」当年的公司名就是创始人本人：Jack Northrop、Leroy Grumman、William Lear、Henry Ford、Henry Kaiser。→ 详细
转折点是 1993 年五角大楼的「最后的晚餐」：冷战打赢、预算大砍，国防部长对主承包商说「你们不可能都活下来，准许你们合并，有些人该退出，我们不会救你们」——引爆并购狂潮，51 家 primes 合并到今天的 5 家；当年 6% 的数字如今变成 86%。多数人得出「失去竞争」的结论，Shyam 认为更深的后果是：「这是国防工业基础彻底金融化、彻底趋同化的时刻。你失去了那些疯子——他们去了科技行业」，只剩分红、回购比率和财务工程。→ 详细
为什么该颂扬这些人：Lockheed 臭鼬工厂创始人 Kelly Johnson 一生造了 41 款飞机、13 个月造出 U-2，「这是一位艺术家，近乎神迹」。「那些事情本来就是凌乱、混沌、艰难、充满摩擦的。我们装上一层层流程让它们不那么乱，结果它们干脆不管用了。我们需要把那么一点『疯劲』找回来。」→ 详细

再工业化为何是生死题：创新是生产力的产物，不是分工的上游

「全球化卖给我们的最大谎言，就是『我们负责创新、他们负责生产』。」论证的杀手锏例子直击 AI 从业者：2017 年 Google 做《Attention Is All You Need》（Transformer 论文、今天所有大模型的源头）的动机是什么？「那个团队当时在给 Google Translate 做一个 3% 的渐进式改进。你想不出比这更平庸的起点，通向如此革命性的结果。」——没有「改进生产」这个输入刺激，你根本抓不住创新。→ 详细
市场上正在上演的验证：中国从造电池做到造整车；药明（WuXi）从制药业「廉价的移液枪之手」做到如今全球 50% 的临床试验药物在中国研发创制。「创新不是被人抢走的，是我们基于完全错误的前提自己让出去的。」→ 详细
怎么夺回来？带着不对称优势：Elon 及其带出的一批人证明美国会制造；新思路是更深的垂直整合、「把生产流程本身当成更迭代、更像软件的东西，不断升级，把研发和生产放在同一个地方」；最后「AI 就是大卫手里的投石索——如果能让美国工人的生产率是其他地方工人的 50 倍，『什么东西能在这里造』的有效边界就会被改写」，所以该做「再工业化的最大化主义者」，友岸外包只是给自己找台阶。→ 详细
规模感的账：Patrick McGee《Apple in China》——Apple 过去 5 年在中国培养人才和产能上花的钱，按通胀调整相当于两个半马歇尔计划。「我们能不能试着在本土花一个马歇尔计划？」 问题是「根本没在尝试」——一部分被吓住，一部分不肯承认这套玩法撑不下去。→ 详细
「未经宣布的紧急状态」不止于制造业：美国 80% 的仿制药以某种方式来自中国（原料药或成品）——大国竞争下「你 5 岁的孩子可能死于一次耳部感染」。反面的希望：干瞪眼盯了 15 年的稀土问题，差不多花 20 亿美元（相对总盘子是零头）就走上解决轨道——「关键之一就是开始动手」，哪怕 10% 的边际改善也能大幅削弱对手筹码。→ 详细

怎么看中国：低于冲突门槛的「体系破击战」

历史脉络：美国战后自掏腰包重建德日、帮微电子产业迁到东南亚——「这些国家的繁荣本来就是『创造全球稳定』这盘棋的一部分」，让中国入世同理。问题是「他们一路都在作弊」，而美国的天真在于相信「资本主义和人类繁荣是富裕的自然结果」——等他们富起来就会改变看法。这恰恰没有发生。「我们面对中共的难题在于：光让中国繁荣还不够，美国还必须失败。」 例子：买美国大豆还是巴西大豆是商业决策、他毫不怨怼，但偷运农业真菌让美国种不出大豆是「完全另一回事」。→ 详细
战争观的差异：美国对战争的想象是动能式的孤胆英雄；中国对战争的想象是欺骗——「把敌军诱进山谷然后放水淹掉的将军」，不发一枪就赢。很多事低于美国认定的「冲突门槛」但「绝对就是冲突」，在他们的体系里叫「体系破击战」。美国加尔文式性情会一次次把另半边脸送上去，但总有一条线被踩到后直接爆发——一位海军上将的名句：「那就不再是 John Boyd 的 OODA 循环了，而是美国版 OODA 循环：观察、反应过度、摧毁、道歉。」 威慑的意义就是别走到那一步。→ 详细

中美各自的不对称优势：他们会长期规划，我们够疯

中国最主要的不对称优势是长期规划：第一次海湾战争看到美国四天摧毁世界第四大军队后，「系统性摸清美国军事技术的所有关键依赖、针对性投入」——从 91 年干到现在，全程广播意图、从无意外，美国则像温水青蛙。→ 详细
美国的不对称优势是「我们够疯」：AI 浪潮不在任何人的长期规划里，但它一出现「我们整个经济立刻围绕它急转弯」——连中国的模型也是蒸馏出来的产物。「我们的关键优势就在于不可预测，因为连我们自己都不知道接下来要干什么」——这又回到异端：不可预测性来自那帮疯子，不是可预测的官僚体系。但硬币另一面：能快速转向也意味着能转身离开需要持续投入的问题、被分心——「既是特性又是缺陷」。→ 详细

怎么吸引更多异端：名望 + 钱，而 cost-plus 合同是「反异端」的

两种激励：一是承认需要异端本身（Rickover 享受过名望，「被认作干成这件事的那个人」就是回报）；二是钱——对「国防承包商是贪婪战争贩子」的犬儒式批评选错了对象：「这些都是很烂的生意，营业利润率大概 9%，估值不到两倍营收。真贪钱你该去搞科技。」 所以要让主承包商更值钱才能吸引异端。→ 详细
体制病根是成本加成合同（cost-plus，政府按成本加固定利润付钱）：上行封顶、不许承担风险、研发政府买单、毫无切身利益——「那套体制是反异端的，你只能做政府认可你该做的常规事情」。反例是 Higgins 登陆艇：Andrew Higgins 没有规格书、完全靠自己造，海军因「不是自己的主意」一再拒收，结果二战里 92% 的船都是 Higgins 艇——「赢下战争的正是那条『异端』的船」。Anduril 正在硬件侧复刻这条路：「我在做产品，规格和判断是我的，风险我自己扛，喜欢就买。」→ 详细
乐观的理由：干了 20 年，头 10 年「黑暗中的孤军」（发射侧 SpaceX + 他们）；现在数百位创始人在为国家利益创业、超一千亿美元美国资本投入，五角大楼谈话里新入局者越来越多被当作 Plan A 而非 Plan B——「跟 2006 年入行时的世界相比已面目全非」。→ 详细

当一天总统的行政令：用专利期换制药产能回流

他的「小切口大杠杆」示范：把制药生产带回美国，从仿制药下手商业账永远算不过来；真正要的是重建懂造药的熟练劳动力 + 危机时能从品牌药切换到仿制药的产能。方案：「药企若把品牌药的全球供应放到美国生产，就延长专利期让你赚回多花的资本开支」——每家药企都会毫不犹豫接下的商业账。美国经济里很多事都长这个样子。→ 详细
附带一句辛辣判断：过去的五角大楼是「除古巴之外共产主义的最后堡垒」——所有国家都放弃了共产主义，包括俄中，只剩古巴和美国国防部；这让国防既是烂生意又显得没威胁，企业就退化成只关心自己的「繁荣公司」。「我们必须认识到，我们在自由与繁荣两方面都负有义务。」→ 详细

文化的熵定律：最好的文化几乎像邪教，要旗手和真信徒

「宇宙的熵在跟你作对。如果你不每一天都在文化上投入，你就会失去它。文化没有任何自我延续的成分——这对美国这个国家成立，对你的公司也一样成立。」→ 详细
「最好的文化其实几乎像邪教（cult）」：高度差异化到「别人想非自然地混进来应该是困难的」，需要旗手和真信徒。从招聘开始筛：有些人「在结构上就是雇佣兵，评估人生一切的透镜是『我的下一份工作是什么』」，你要用把当下工作视为使命（calling）的人搭公司。→ 详细
使命感催生「赢字当头」：「你赢下今天，才有资格去赢明天。」 反面是迷失在「我希望公司是这样那样的」——那是没有锚点的审美，不是「既看清世界实际如何运转、又看清今天要赢需要什么」。→ 详细

CTO 最纠结的事：backlog 随现实动态重排，冠军的感觉就是「糟透了」

他座位上最重要的决策：哪些项目值得超额投入、将定义未来五年的业务，以及怎么把对的人才放上去。方法论：「我的 backlog（待办清单）是随现实动态重排优先级的东西。路线图只是某个时间点上『我认为最值得构建的东西』的近似——一旦新数据进来，我就把它撕掉重排一遍。」这很痛苦、制造混乱、人们不喜欢，但拥有一种允许你这么干的文化+坚信超额回报值得代价，「基本上就是这门生意的全部」。→ 详细
Patrick 问怎么应对「甩鞭效应」，Shyam 先纠正问题本身：「你之所以觉得难，是因为你想待在一个不痛苦的生意里。」 引世界冠军车手 Greg LeMond：「它不会变轻松，你只是骑得更快了。」冠军级表现的感觉就是糟透了——「你能不能赢，取决于你能不能比对手撑过更多的痛苦。」→ 详细
关键分辨力：做世界级的事很痛苦，彻底失败也很痛苦，最糟的处境是没有信号——「你只是埋头往前挪，但实际发生的是『有管理的衰退』」。所以要问：我们经历的痛苦有没有产出结果。→ 详细
落地打法像打选战：「每一次变革都是公司内部的一场小型起义」——找到本来就相信的人、给他们加码、帮他们更成功；不要应付「把所有人拖着走」的阻力。「势能才是让整个公司对齐的东西。转向过程中你每天醒来就该只干一件事——做势能。人们会跟上来的。」（即便 Palantir 这样的「小公司」也有 4500 人，没法让全公司同时转身。）→ 详细

制度化的造反：AMA 骂老板、造反周、让年轻人「羞辱」老人上车 AI

战术层面怎么做势能：「颂扬异端、庆祝成功、创造让每个人都有『造反』能力的场合。」每位新员工与他的第一场 AMA（Ask Me Anything，随便问环节），他都以一句话收尾：「当着我的面骂我滚蛋。」——新人不自在、怀疑是设套，但「如果你连当面骂老板滚蛋都做不到，凭什么说自己有扁平的文化？」这是在营造「采纳最好的想法、不管它来自哪里」的条件。→ 详细
制度化（但要小心制度化程度）：每年至少两次「造反周」，大家可以构建任何想做的东西——「整个意义就在于证明『我们一直做错了』，用你做出来的东西启发我们」。配上深度求真的文化，「真理本身极具魅力——一旦看见就无法当作没看见」，转向没有听上去那么难。→ 详细
面对 AI 会不会被颠覆？「唯一的办法就是自我颠覆——制度化的造反就是自我颠覆的永动机。最有价值的事不是守护城河，而是冲向新机会。」 AI 特别偏爱初学者心态：Palantir 最早采用 AI 的是最年轻的新员工。他的做法是「根本没去搭理冷嘲热讽的人，让年轻人创造出压倒性的生产力，某种意义上几乎是『羞辱』或者说激励了其他人赶紧上车」——有位入职 3 年的员工感叹「做得最好的其实是入职才 3 个月的人」，而这位不当守门人、主动寻找并赋能「起义者」。→ 详细

AI 价值在哪被捕获：芯片层和 ontology 层，模型已商品化

Patrick 问「AI 价值链里价值沉淀在哪」，Shyam 的答案明确：「价值会沉淀在两个层面：芯片层和 ontology 层。」 他把栈分成：芯片 → 模型供应商 → AI 基础设施（ontology 所在层）→ AI 应用。市场可观察的现象：「模型公司不得不往栈的上层跑，不能只提供纯粹的模型，因为模型已经商品化了」——他们要靠围绕模型的解决方案构建价值。→ 详细
反方向同样成立：纯 AI 应用公司在往下走——规模化后要应对更多客户数据，「正在从第一性原理重新发明 AI 基础设施，本质上就是 AIP（Palantir 的 AI 平台）」。而 Palantir「仿佛冥冥中自有安排」花 20 年建好了这个平台（核心从 2015 年的 Foundry 演进到 AIP）；就算模型帮你更快写代码，「代码是一回事，代码背后为什么这么写的秘诀是另一回事」。→ 详细
他们衡量自己位置的指标是给客户交付价值的速度：「大概两年前我们能在 8 周内做到（企业自主化/根本改变客户业务），现在感觉一周就够了——这个速度在以惊人的方式复利增长。」→ 详细

《The Defense Reformation》18 条论纲的核心：人即项目，流程走不出困境

为什么从「懂的人自然懂」的幕后人变成公开发声？「对这个转变我其实有点不情愿，但如果不敲响警钟，我没法直视我孩子们的眼睛。」18 条论纲是他入行约 19 年时的诊断：「我们处在紧急状态，我们已经失去了威慑力，进攻时限的秒表在滴答作响。」 乐观的注脚：过去一年他在战争部看到的变化「比之前 19 年加起来还多」，一阶导数甚至二阶导数都是正的。→ 详细
若要提炼论纲：威慑已失、二战式工业基础已无，必须认清美国独有优势——「人即项目（the person is the program）」：是 Edward Hall 造出了民兵洲际导弹，Bernard Schriever 是主管 ICBM 的空军将军，「我们管它叫阿波罗计划，但它实际上是 Gene Kranz 的计划」。把对的人放到对的位置对成败起决定性作用——「以为可以照着配方创办一家公司是荒谬的，公司的未来是由创始人决定的」。→ 详细
第二支柱：「靠流程走不出困境。我们现在之所以完蛋，就是因为跪在了流程的祭坛前……那只会通向衰落。」 历史证据链：坦克是 Churchill 以皇家海军首脑身份造的（陆军没意识到马赢不了下一场战争，他只有造舰权限所以叫「陆地战舰」）；响尾蛇导弹是「野路子」项目，在越南把空军官方导弹「羞辱得体无完肤」后成了标配；Bill Perry 上任时的选择是「要么修好整个系统然后注定失败，要么抓住我真正在乎的两样——GPS 和隐身——确保它们能成」。「每到十字路口，只想配合体制走流程的人，我们就会输；赢靠的是愿意押上一切让事情成的人。」 论纲本质是一声召唤：潜伏的异端们，现在就是表达异端立场的时刻。→ 详细

外界最大的误解：Palantir 不是监控公司，要救的是「机构的正当性」

自我定位纠偏：不是国防公司而是软件公司——一半业务在政府、其中 2/3 在国防，这「更符合历史常态（军民两用的美国工业基础），反而当下才是反常」。外界误解最深的是以为他们做数据收集或监控生意。真正要解决的核心问题：「我们各种机构的正当性（legitimacy）。为什么飞机会掉舱门？为什么最基本的政府服务好像都不好使？」 不建设这种能力就会滋生虚无主义——「干脆全烧了算了」的情绪，「而那条路只会得到一个更糟的世界」。→ 详细
诊断的画面感十足：善意假设高管层在勤恳打方向盘，「他们不明白的是，那是个迪士尼『丛林巡航』游乐设施上的道具方向盘——根本没连着任何东西。而下面干活的人抬头想：『我的领导怎么能蠢成这样？』」 20 世纪狂飙的「管理革命」把权力从领导者和干活的人两端抽走，「集中到一团面目模糊的中间层——方向盘的所有脱节都发生在那里」。这套决策操作系统的意义就是让两端重新连上：机构为它本该服务的人服务。「这才是自由与繁荣的底层保障。」→ 详细
被塑造成「全景监狱反派」压不压心？「以前会——都干 20 年了还能压多久？但每个新员工入职时都要经历一段消化它的心路历程。这也是『竞技场中人』的宿命。」→ 详细

John Boyd 的终极选择题：to do or to be

全场收束在 Boyd 给军官们的忠告：「你要么去当个人物（be somebody），要么去做点事（do something），两者基本不可兼得。」 选当人物：玩游戏、演戏、升官、得荣誉、自我感觉良好；选做事：「过程会非常难受，没人会领情，但你会获得发自内心的回报——你知道自己做成了一件事。」 Shyam 替 Palantir 作答：「我们是想做成点事的。」→ 详细

为父之道：做一个能激励家人变得更好的男人

「怎么强调父亲和他的榜样对我的影响都不为过」：无私、把一切给家庭、「为了子女和妻子可以忍受任何屈辱」。小时候在潜意识里学会这些，日积月累深刻塑造了你是谁。「我觉得为父之道，很大程度上就是做一个能激励家人变得更好的男人。」→ 详细

闪电问答 / 收尾

本期没有成组的 lightning round，只有 Patrick 对所有嘉宾统一的固定收尾题。

Q1｜别人为你做过的最善意的事是什么？

Ethel Danhoff 女士——Orlando 一所私立学校的招生主任。父亲执念「教育是通往富足的路径」，带他去参观「最好的学校」，结果申请窗口早已错过；Shyam 本来连去都不情愿，但看到科学实验设施后「我必须来这儿上学」。Danhoff 女士在没有任何成绩数据的情况下说：「给这孩子安排入学考试，就这么办。」 而且他们家需要助学金——等于学校倒贴钱录取。「对她来说这里面没有任何好处。这纯粹是一次深刻的善举，从根本上改变了我的人生。」→ 详细

联系方式

本期未提及嘉宾联系方式。相关作品：Shyam Sankar 的公开檄文《The Defense Reformation》（18 条论纲）；对谈中反复引用的书：Boyd 传记、Patrick McGee《Apple in China》、《Chip War》、Graham Allison《Destined for War》。

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